發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！

我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車(chē)，一側(cè)的輪胎飽滿(mǎn)有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車(chē)子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理(經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見(jiàn)《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過(guò)多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎(管理)的飽滿(mǎn)，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說(shuō)：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒(méi)有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒(méi)有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題。

因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問(wèn)：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來(lái)幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧疲斐墒鹿寿r償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤(rùn)又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無(wú)效的投入又帶來(lái)多少利潤(rùn)的流失？因?yàn)楣芾砣笔г斐纱罅康膸?kù)存，而庫(kù)存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？

一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫(kù)存、制造過(guò)程所需要的時(shí)間上。

豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫(kù)存，縮短制造時(shí)間。佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過(guò)程降低10%的成本=經(jīng)營(yíng)層面在市場(chǎng)擴(kuò)大銷(xiāo)售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場(chǎng)占有率提高10%。如果銷(xiāo)售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。

佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國(guó)工廠的現(xiàn)場(chǎng)，觀察一個(gè)工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來(lái)沒(méi)有章法、沒(méi)有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國(guó)有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢(qián)進(jìn)設(shè)備，就可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大的收益！

杜拉克在《管理未來(lái)》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤(rùn)的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒(méi)有創(chuàng)新，那么，這些利潤(rùn)就不是真正的利潤(rùn)，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)。

也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動(dòng)人的故事。

講這個(gè)動(dòng)人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚(yáng)這種精神，是因?yàn)槿绻覀兿胱尮芾磉@個(gè)車(chē)輪飽滿(mǎn)起來(lái)，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營(yíng)者。

大野耐一是誰(shuí)？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱(chēng)為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。