總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產(chǎn)方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動，工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務的各個環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個偉大的原則——活性化原則。

活性化

活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業(yè)標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現(xiàn)現(xiàn)場的活性化，提倡“現(xiàn)場現(xiàn)物”。

現(xiàn)在的豐田，一個產(chǎn)品進入量產(chǎn)前，都有制造準備活動。以前由技術(shù)人員進行的改善活動，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調(diào)出大量的人力和精力來做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現(xiàn)場到處都有著醒目的“改善看板”?？窗宓膬?nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。

在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發(fā)生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發(fā)的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現(xiàn)場現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

當然，發(fā)揮一線員工的智慧進行改善，并不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組。

不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”