沃爾瑪:從“寵兒”到“棄兒”?(2)
陳氏改革:我行我素
2006年11月,曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區(qū)總裁,這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。
“和老頭子(陳的前任鐘浩威)相比,ED(陳耀昌)不是典型的沃爾瑪人,他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價說。
問題在于,一向?qū)ψ陨砦幕蛢r值觀頗為自豪的沃爾瑪,為何愿意讓陳來試水中國區(qū)?
答案有些出乎意料。知情人士透露:一方面,沃爾瑪在中國長期落后于家樂福,這讓其心有不甘;另一方面,隨著次貸危機迫近,美國本土市場業(yè)績開始下滑,沃爾瑪必須尋求海外增長點來保證漂亮的財報。無疑,人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。
于是,總部決定做一些實驗,看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法,來獲得更好的業(yè)績和投資回報。美國總部也知道,沃爾瑪?shù)奈幕瘡妱萸腋畹俟蹋绻麊⒂靡粋€典型的沃爾瑪人,很難進行這樣的改革。于是,陳耀昌被“陰差陽錯”地推上了前臺。
一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實行的內(nèi)部整改項目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪,注定是一場火花四濺的碰撞。
陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r值取向:對外是“天天平價”,給消費者省錢;對內(nèi)也強調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因,其中的分寸拿捏,全在陳個人。
但在陳的帶領(lǐng)下,沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年,外資零售審批權(quán)下放到省一級商務(wù)主管部門,沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司,以獲得當?shù)卣闹С郑涌扉_店速度。
一位前沃爾瑪高管也評價說,其實陳耀昌在任這幾年,還是有不少功績。比如,加快開店速度,改變了不緊不慢的拓展風格,與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積,這都是被美國股東所肯定的;此外,推行綠色供應(yīng)鏈,推進“農(nóng)超對接”,節(jié)約了營運成本,穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)。
但對于陳耀昌的改革思路,業(yè)界仍多有爭議。
對于任期只有五年的陳而言,其最直接的衡量標準是財務(wù)數(shù)字,所以他采取了最簡單直接的方法—開源節(jié)流。一方面,沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用;另一方面,陳上任以來,高層人事變動較大,而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。
2007年10月,受沃爾瑪全球采購體系裁員影響,中國區(qū)采購中心裁員約100人;2009年4月,陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計劃,這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場社會事件。2010年初,陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營運部門開始,主要目的是精簡不必要的人手和重復的審批流程。知情人士介紹,以前一家沃爾瑪?shù)拈T店,營運有500人,精簡后大概300多人。僅從人數(shù)看,精簡后的沃爾瑪與當時的家樂福持平。
但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福?!凹覙犯5拈T店營運方面的人員,一半以上是供應(yīng)商的促銷員,家樂福不要求供應(yīng)商給促銷員體檢、買勞動保險,但沃爾瑪要求很嚴格,這些都要做,這是增加供應(yīng)商成本的?!敝槿耸客嘎丁?/p>
結(jié)果是,精簡后的沃爾瑪員工,完成業(yè)績是首要任務(wù),沒有多余精力去做服務(wù)—盡管消費者是通過服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實習兩個月的學生,離開時在實習報告中善意地提醒:“石獅沃爾瑪應(yīng)該嚴格培訓和考核,對于我們這些短期的學生工三天就上崗,由于人力不夠,有的甚至一天就上崗,效率不高,出錯率高,服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量,無疑是企業(yè)核心競爭力之一。”一個學生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要,其管理層更應(yīng)知道問題所在。
由于強推裁員措施,骨干員工流失,使得門店運營開始失去了慣有的精細和品質(zhì)感,零售業(yè)充滿大量細節(jié),很多工作質(zhì)量的好壞,完全在于執(zhí)行者的差異。例如補貨,究竟什么時候補,該補多少,就像做中餐所說“鹽放少許”,有時需要靠操作者的經(jīng)驗和敬業(yè)程度。一個經(jīng)驗豐富的店員可以既補貨及時,又不導致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例:一位店員被提升為管理者,工資只漲了20塊錢,最后這位員工拒絕升職。
而商品陳列狀況,也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn),沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時分經(jīng)常斷貨缺貨,有些特價商品的紅色特價標簽還在,貨已售罄、有價無市。在水果區(qū),消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中,沒人去主動分揀。業(yè)內(nèi)人士指出,缺貨是供應(yīng)鏈問題,沒人理貨則是工作態(tài)度問題。
陳耀昌也知道,零售業(yè)的競爭本質(zhì)是比拼供應(yīng)鏈。因此其做出的另一重大改變,是2010年3月啟用大區(qū)制建,將全國分為五個大區(qū),這一改革對于沃爾瑪是具有顛覆性的。知情者表示,以前雖然也有全國統(tǒng)一采購和本地采購,但本地經(jīng)營者實際只有建議權(quán),沒有決定權(quán),談判還是要由總部出面。
大區(qū)建制的直接后果,是區(qū)域經(jīng)營者對采購本身有了決定權(quán)。“采購權(quán)突然全部放下去,沃爾瑪總部只負責跟100多個國際性的公司對接,比如寶潔、聯(lián)合利華這些沃爾瑪在美國總部就合作密切的大供應(yīng)商,沒有權(quán)力去干涉地方采購了?!边@讓像沃爾瑪中國采購副總裁林靜華這樣的老沃爾瑪人適應(yīng)不了,他們過去一直是按照沃爾瑪在美國的傳統(tǒng)管理模式在做?!安⒉皇钦f改革就不好,但改革的速度相對快了點,適應(yīng)不過來?!?
知情者認為,從集中采購到分區(qū),對沃爾瑪?shù)捏w系產(chǎn)生了不可估量的影響,品質(zhì)控制門店管理運營都被波及,重慶地區(qū)13家門店在同一時期出現(xiàn)問題,顯然是系統(tǒng)出了問題。
業(yè)內(nèi)人士認為,陳耀昌變革大區(qū)制,是不得已為之。對于沃爾瑪來說,其“天天平價”的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈體系的強大。在美國,其支撐體系在于遍布全球的強大采購體系及高效的物流體系。但在中國,這兩點都不具備優(yōu)勢,沃爾瑪在華的物流體系堅持總倉配貨制,即供應(yīng)商不能就近直接配貨到門店,一直為業(yè)內(nèi)詬病。在物流體系和統(tǒng)一采購體系沒有根本改革之前,陳只能從公司權(quán)力結(jié)構(gòu)入手冒險求變,但功虧一簣。
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