集權(quán)與分權(quán)

有趣的是，在沃爾瑪實(shí)行分權(quán)改革時，另一外資零售巨頭家樂福正在嘗試集權(quán)改革。

家樂福進(jìn)入中國初期，推行的是單店管理和店長負(fù)責(zé)制。這一模式靈活、務(wù)實(shí)，實(shí)現(xiàn)了門店的高速擴(kuò)張。但隨著盤子越做越大，門店權(quán)限過大導(dǎo)致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)等都讓家樂福的形象大為受損。

于是，同樣有“鐵腕”之稱的家樂福中國區(qū)總裁羅國偉，2006年3月上任后就開始進(jìn)行門店收權(quán)運(yùn)動。在家樂福四個大區(qū)(華東、華中、華南、華北)下面設(shè)立以城市為單位的CCU(城市采購中心)，把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU成為區(qū)域供應(yīng)鏈管理中心。

但在國內(nèi)零售業(yè)人士看來，無論沃爾瑪?shù)闹醒爰瘷?quán)制，還是家樂福的店長負(fù)責(zé)制，都已是明日黃花。國內(nèi)的零售業(yè)正在努力探索更為折中的“第三條道路”，其代表者公認(rèn)是近年風(fēng)頭正勁的大潤發(fā)超市。

一位本土零售業(yè)從業(yè)者說，沃爾瑪、家樂福剛進(jìn)中國時，本土經(jīng)營者有些還是連“零售業(yè)ABC”都不了解的毛頭小伙，“那時候看沃爾瑪?shù)拈T店，真的是帶著崇拜和學(xué)習(xí)的心情，一點(diǎn)一點(diǎn)去揣摩，它的布局，它的商品陳列，它的商品組合。”十年后，這位從業(yè)者再去看沃爾瑪和家樂福的門店，看到更多的是問題，“他們怎么一點(diǎn)沒進(jìn)步呢？”這位從業(yè)者嘆口氣說，“說實(shí)話，我們現(xiàn)在一點(diǎn)都不怕這些外資巨頭了，更怕像大潤發(fā)這樣的企業(yè)，因?yàn)樗麄円彩侵袊??！?/p>

在業(yè)內(nèi)人士看來，沃爾瑪和家樂福的模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)。以前家樂福店長的“尋租丑聞”暴露了分權(quán)管理的弊端。如今沃爾瑪因業(yè)績困境導(dǎo)致的門店食品安全問題，又暴露了外資零售業(yè)經(jīng)營模式僵化的問題。

業(yè)內(nèi)人士舉例說，很多內(nèi)資超市早已改變了“先冷門商品后人氣商品”的布局。但沃爾瑪和家樂福在重慶的很多門店為雙層結(jié)構(gòu)，顧客購物一定要先上二樓(甚至三樓)，穿過長長的百貨區(qū)，再來到一樓的生鮮區(qū)。這樣的路線設(shè)計(jì)，對于下班后饑腸轆轆的白領(lǐng)或急著回家給孩子做飯的母親來說，簡直是種折磨。“這種賣場布局只有在一種情況下有效，就是你沒有競爭者，或者你的競爭優(yōu)勢很明顯，別人非到此購物不可?！钡@然，充分競爭的重慶不在此列。

此外，在內(nèi)資超市中，“同城不同店”的現(xiàn)象很普遍。同在重慶，同一商超品牌不同街區(qū)的賣場可能面貌迥異，完全因地制宜。沃爾瑪則不可以。在北京建國路萬達(dá)廣場店和重慶九龍廣場店各走一圈，會發(fā)現(xiàn)兩店的生鮮食品區(qū)域布局、裝修風(fēng)格、陳列幾乎相同，雖然這兩家店相隔1800公里以上。

這種僵化也體現(xiàn)在采購上，一位沃爾瑪前員工舉例說，早期沃爾瑪旗下山姆會員店在大連籌建新店時，曾要求必須按照總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制備五個貨架專門陳列傘具，且遮陽傘和雨傘都要有。五個貨架意味著要采購上百種雨傘，這讓該員工非常撓頭，因?yàn)榇筮B已經(jīng)很久沒有下雨了，五個傘具貨架實(shí)屬浪費(fèi)。

更要命的是，面對中國市場的特殊性，沃爾瑪在僵化保守與靈活性之間，已拿捏不準(zhǔn)。在重慶，由于顧客看中購物的便利性，社區(qū)店大行其道?？烧l還記得，此前沃爾瑪也曾在深圳試水社區(qū)店類型的“惠選店”業(yè)態(tài)？但迫于業(yè)績壓力，這一實(shí)驗(yàn)隨后幾乎不再被沃爾瑪人提起。

(本刊記者李聰對本文亦有貢獻(xiàn))