2006年，施正榮注意到他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比如英利正在發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈，做垂直一體化，以爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的回報(bào)率。他對(duì)此的態(tài)度是尚德的商業(yè)模式就是不做上游，不做硅片。施正榮說(shuō)：“我的分析是，任何一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，不可能有一家公司是從頭做到尾的。

但是，擺在中國(guó)光伏企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)情況卻是，生產(chǎn)太陽(yáng)能電池的原材料多晶硅大部分都來(lái)自于進(jìn)口，到2007年，整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)的成本攀至最高。為了應(yīng)對(duì)成本高漲以及原材料不定期斷貨的局面，尚德一口氣與供應(yīng)商MEMC簽訂了硅片長(zhǎng)期供應(yīng)的訂單，又以1.07億美元的價(jià)格收購(gòu)了日本MSK公司三分之二的股權(quán)，后來(lái)又宣布投資3億美元進(jìn)軍薄膜太陽(yáng)能電池—據(jù)參與籌備的一名財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱：“僅一條生產(chǎn)線就花了5500萬(wàn)美元，許多人反對(duì)，但施正榮堅(jiān)持要做，為此甚至不惜在幾個(gè)月內(nèi)連續(xù)換了兩位籌建負(fù)責(zé)人?！笔┱龢s當(dāng)時(shí)的判斷是，當(dāng)多晶硅價(jià)格持續(xù)上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

幾個(gè)月后，薄膜電池因?yàn)檗D(zhuǎn)化效率太低而被證明不具備競(jìng)爭(zhēng)性。外因則是，中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)鏈上此前誕生了大批的公司，它們雖然不具備多晶硅的核心提純技術(shù)，卻得到了各地方政府的支持，抵消相應(yīng)的成本，這讓多晶硅價(jià)格在兩年的時(shí)間里暴跌。

或許是一直以來(lái)尚德獲得資金和訂單過(guò)于順利，讓施正榮和公司董事們對(duì)產(chǎn)業(yè)變化視而不見(jiàn)。尚德蒙受了巨大損失。結(jié)果便是，與MEMC的合作至少損失了2.12億美元，日本的收購(gòu)也一直沒(méi)做起來(lái)，而投資薄膜工廠的損失則達(dá)到10億元人民幣。上海工廠不得不又花了幾個(gè)月時(shí)間投入大量資金改建為多晶硅工廠，其中一條生產(chǎn)線就需要1億元人民幣。

光伏雖然被稱作新興科技，但它身上有濃重的制造業(yè)痕跡—不僅前期投入巨大，并且每次技術(shù)升級(jí)都要求改進(jìn)整條生產(chǎn)線，帶來(lái)大筆支出。這也是光伏企業(yè)多高負(fù)債運(yùn)轉(zhuǎn)的原因之一。

這次錯(cuò)誤的判斷在此后多年一直讓施正榮懊惱不已，它“導(dǎo)致很多事情的改變”，否則“尚德很早就會(huì)做硅片了”。全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)至少可以幫助公司抵御一部分風(fēng)險(xiǎn)?！耙?yàn)楣?yīng)鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應(yīng)鏈，就能夠控制利潤(rùn)水平。隨著產(chǎn)業(yè)慢慢成熟，再轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化可能會(huì)更合適。”施正榮后來(lái)認(rèn)識(shí)到。

在進(jìn)行了很多反思之后，施正榮在2009年開(kāi)始明確地將自己的精力重點(diǎn)放在戰(zhàn)略與管理之上。他將自己的定位從首席產(chǎn)品經(jīng)理、首席市場(chǎng)官轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理者。他坦言，這對(duì)他本人也是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程—“在公司很小的時(shí)候，流程甚至人才對(duì)你而言都不是很重要”，但是當(dāng)公司在從100億到200億甚至發(fā)展到1000億的過(guò)程中，企業(yè)組織再也不能僅僅靠他一個(gè)人四處撲火，而要靠體系流程以及人才。

2009年，他有意識(shí)地引入咨詢公司來(lái)為尚德設(shè)計(jì)流程，他希望借此改變高速增長(zhǎng)帶來(lái)的組織膨脹。第二年，他專(zhuān)設(shè)了一個(gè)全球供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁的職位，為尚德調(diào)整整個(gè)供應(yīng)鏈體系的管理，包括訂單管理、供需計(jì)劃、采購(gòu)和物流。

但是這次變革最終敗在了公司對(duì)人的管理能力的短板上。

縱觀尚德的財(cái)務(wù)報(bào)表，公司凈利潤(rùn)率在2004年達(dá)到23.2%之后便持續(xù)下跌。即使在行業(yè)大好的2005年至2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現(xiàn)低凈利潤(rùn)率。在其他光伏公司都在賺錢(qián)的2010年，尚德已處于虧損狀態(tài)。如果追究其背后的原因，這不完全是因?yàn)楫a(chǎn)品利潤(rùn)率下降，本質(zhì)上是由于組織生態(tài)惡化。

在此之前，管理層隨意做出的投資決策讓生產(chǎn)計(jì)劃變得極為混亂。在尚德，從訂單管理到工廠生產(chǎn)安排，沒(méi)有任何協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。業(yè)務(wù)好的時(shí)候，所有生產(chǎn)線都開(kāi)工，因此沒(méi)有任何問(wèn)題。但是從2010年年底開(kāi)始，訂單量變得極不穩(wěn)定—訂單少的時(shí)候，分布在不同樓層的生產(chǎn)線就被停掉，一停就是好幾層樓，時(shí)間一長(zhǎng)，多出來(lái)的人就以各種名義開(kāi)掉；到了訂單增加的時(shí)候，人手開(kāi)始不夠，尚德又會(huì)要求人事部突擊招人?！霸S多時(shí)候，人事部剛剛招來(lái)幾百號(hào)人準(zhǔn)備上工，結(jié)果生產(chǎn)線又被停掉了。”在尚德負(fù)責(zé)招聘的管理人員王華對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，類(lèi)似的情況他至少碰到了三四次。

錯(cuò)綜復(fù)雜的組織關(guān)系中容易滋生腐敗。形形色色的裙帶公司以外包公司的名義產(chǎn)生。王華說(shuō)，有一次，尚德公司里的食堂刷卡機(jī)出現(xiàn)了線路故障，明明公司里有IT部門(mén)，最后舍近求遠(yuǎn)地找了一家外包公司來(lái)處理。

在合作伙伴里，關(guān)聯(lián)公司更是層出不窮。僅僅施正榮及其家族控制的與尚德有生意往來(lái)的關(guān)聯(lián)公司，據(jù)媒體報(bào)道就至少有四家。但這些公司在此前的尚德財(cái)報(bào)中很少被披露—在光伏產(chǎn)業(yè)中，這被認(rèn)為是普遍而正常的現(xiàn)象。

一家光伏企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，垂直一體化的公司，可能在各地設(shè)有子公司—A切硅片，B做電池片，C做組件，全都自己消化的話，A和B之間，B和C之間，都是關(guān)聯(lián)方交易。如果其中一些關(guān)聯(lián)公司是高管自己的私人公司，只要價(jià)格公允，這些關(guān)聯(lián)交易都被合理地忽略掉了。

在組織流程中，很長(zhǎng)一段時(shí)間里，有30多個(gè)人直接向施正榮匯報(bào)工作。這一度讓施正榮苦不堪言—他時(shí)常覺(jué)得下屬聽(tīng)不懂他在說(shuō)什么，那些人要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。2010年年中，尚德進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)條線清晰化、流程化。直接向施正榮匯報(bào)的人降到了15個(gè)，后來(lái)再次精簡(jiǎn)為5個(gè)。

在理論上，清晰的組織流程會(huì)讓組織效率得以提高。對(duì)供應(yīng)鏈的整理對(duì)一家公司的好處不言而喻，但是如果缺失對(duì)流程結(jié)果的監(jiān)控，卻會(huì)不經(jīng)意間翻到硬幣的另一面。在尚德，許多人抱怨，施正榮和一線之間正在被龐大的管理層給隔開(kāi)，許多時(shí)候“施正榮并不真正了解他所管理公司的真實(shí)情況”

已經(jīng)離職的尚德采購(gòu)部員工馬志強(qiáng)向《第一財(cái)經(jīng)周刊》證實(shí)，在尚德，購(gòu)買(mǎi)一樣?xùn)|西，通常不看價(jià)格，“最初，施正榮的理念是，不要在乎錢(qián)，只要是好的，貴一些也無(wú)所謂，但是這種理念傳達(dá)到了一線，就直接演變成越貴越好?！庇幸欢螘r(shí)間，施正榮在公開(kāi)場(chǎng)合上講，大公司的毛利率能達(dá)到30%甚至40%，“這是你天天摳幾分錢(qián)就能摳出來(lái)的嗎？”他強(qiáng)調(diào)，除了關(guān)注細(xì)節(jié)之外，還需要有大思路。但是很快這樣的說(shuō)法就簡(jiǎn)潔為“省錢(qián)無(wú)用論”

上述參與薄膜電廠籌建工作的財(cái)務(wù)經(jīng)理稱，在尚德，在做一項(xiàng)決策時(shí)，成本幾乎是不在考慮范圍之內(nèi)的。最初是完全因?yàn)椴蝗卞X(qián)—由于訂單堆積如山，客戶為了搶到貨物常常需要提前一個(gè)月支付全部貨款。最輝煌的時(shí)候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德收集資料，經(jīng)常連門(mén)都進(jìn)不去。

但在2009年至2011年期間，尚德開(kāi)始積累大量債務(wù)。這些資金起初用于產(chǎn)能擴(kuò)張，但后來(lái)在市場(chǎng)低迷時(shí)期用來(lái)支持運(yùn)營(yíng)。以成本控制出名的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英利綠色能源公司崛起，將整個(gè)行業(yè)拉入無(wú)止境的價(jià)格戰(zhàn)中，這個(gè)曾經(jīng)高利潤(rùn)的高科技行業(yè)變?yōu)榱硪粋€(gè)家電行業(yè)。

即使如此，尚德毫無(wú)節(jié)制花錢(qián)的局面仍然沒(méi)有改變。甚至在財(cái)務(wù)緊張的2011年，他們?nèi)匀换酥亟鹋e辦了十周年慶典—宴會(huì)當(dāng)天晚上的啤酒是從德國(guó)空運(yùn)過(guò)來(lái)，整個(gè)慶典，尚德花費(fèi)了700多萬(wàn)元，這已經(jīng)算是一切從簡(jiǎn)了。但是慶典造成的浪費(fèi)處處可見(jiàn)。即使到了現(xiàn)在，在龔學(xué)進(jìn)辦公室外面的走廓里仍然堆滿了專(zhuān)門(mén)為十周年慶典印刷的文字材料。因?yàn)樵S久沒(méi)有人整理，它們積滿了灰塵。一名接受《南方周末》采訪的尚德高管坦承，“如果當(dāng)年不亂花錢(qián)，現(xiàn)在也許能熬過(guò)來(lái)”。