回到2009年，施正榮在企業(yè)管理方面做的另一個思考—人才結構的重新匹配和構建。在他還未明確地得出結論之前，他已經(jīng)先后發(fā)動了兩次人事變動。最大規(guī)模的一次橫跨2007年至2010年。大量的簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經(jīng)驗的“ABC”，以及剛剛走出學校的畢業(yè)生，在這段時間進入尚德。

這基于施正榮對未來市場的判斷：三五年內(nèi)，市場供不應求的局面將得以結束；未來十年光伏市場將從歐洲轉移到亞太，成為真正的全球市場。為了應對激烈的競爭，他需要儲備人才。

這個判斷或許沒有錯，但尚德在企業(yè)文化方面并沒有準備好，內(nèi)部矛盾突顯。

曾經(jīng)，施正榮要求只要有一個外國人在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。外國人得以重用，一群跟隨施正榮創(chuàng)業(yè)的元老紛紛相反。但這批在2007年至2010年被重金請入尚德的外國高管，又有60%先后離開—許多人完全沒能派上用場，其中一些是因“性價比太低”而被迫離開的。

施正榮自己也在管理風格上探路。一開始，他試圖營造出一種溫和開放的氛圍。所有人都敢對他提出異議，甚至高管會議上也經(jīng)常吵得一塌糊涂。這讓施正榮懷疑民主在企業(yè)經(jīng)營中是否有價值。他開始推崇另一種軍隊管理文化—凡事他說了算，下屬只需要執(zhí)行就好。但在具體執(zhí)行的時候，這種執(zhí)行力又往往變成了一種服從力。

有一段時間，尚德就在這樣的管理體系中左右搖擺。“一度，他們號召學豐田的管理體系，但很快，韓國的管理體系又占了上風。后來，新進一個高管，就會新提倡一種管理體系。到最后，甚至拼拼湊湊出一個自我標榜的尚德管理體系?！瘪R志強說。

諸如此類矯枉過正的做法，帶來了一場災難—新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復雜，內(nèi)耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這也得到了首席人力資源官姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。

不斷離開的高管，又引發(fā)了關于施正榮眾叛親離的猜測—在施正榮自己列舉的外界的誤解中，這一度排到了第一。他說，自己在這方面是個優(yōu)柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到滿意的位置。

這種猶豫不決，也讓尚德錯過了一些機會。以產(chǎn)能為例，施正榮在2008年年初便意識到自己已經(jīng)站到了光伏產(chǎn)業(yè)的轉折邊緣，隨后產(chǎn)能過剩的泡沫即將破裂。他甚至在多個公開場合向同行呼吁過這一點。但尚德后來卻沒有付諸行動，從2009年11月開始，它四處建廠，產(chǎn)能從2009年的1.1GW一路飆升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW.

施正榮多少有一些僥幸心理，甚至希望自己是過剩狀況的受益者—冬天會讓那些匆忙進入光伏產(chǎn)業(yè)淘金的人得到教訓，市場份額會進一步集中在包括尚德在內(nèi)的幾大光伏企業(yè)手中，接下來，利潤會恢復到合理的水平，那些擁有更多產(chǎn)能的強者益強。

現(xiàn)在，擁有最多產(chǎn)能的現(xiàn)實，反而成為了一種拖累。

從今年年初開始，每一名尚德采購部的員工，撥到手中的一周貨款僅有50萬元，而他手中至少有11個平均欠款200萬元以上的供應商。在2012年8月至9月間，一些長期收不到貨款的供應商打算結束合作關系，并且將貨車開到尚德門口堵門追債。最后還是在無錫政府的擔保之下繼續(xù)給尚德提供貨物，“但這些錢基本上不可能再拿回來了?！瘪R志強說。10月中旬，尚德供應商再一次堵門追債。

有的時候，施正榮常常感覺外界干擾太多，背后有一股無形的力量在推著自己往前走—地方政府希望出政績，并要求明星企業(yè)快速做大，甚至會給出具體的擴張要求。這也形成了一種反向的依賴。它已經(jīng)影響了一個公司的判斷。

這個怪圈還要繼續(xù)下去。尚德歷經(jīng)的幾次危機，都是無錫政府出面幫著解決的。這一次，不例外地，它也希望政府繼續(xù)援手—畢竟無錫市政府此前承諾的兩億元貸款，“只夠一個電池廠把工人們的薪水發(fā)到年底”

龔學進說，尚德正在謀求一場涅盤重生。盡管沒有了施正榮的個人資產(chǎn)抵押，但包括國開行在內(nèi)的多家銀行，還是集體進駐尚德，與已經(jīng)在尚德就地辦公的無錫市市長朱克江及企業(yè)管理層一起研究救助方案。

未來的問題是，躲過這場劫難之后的尚德，是否會犯相同的錯誤。