No.1 聯(lián)想并購IBMPC

時間：2004年12月8日

并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12。5億美元并購IBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6。5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團普通股（18。5％股份），同時承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。

聯(lián)想當(dāng)時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。

并購難點：1。面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對并購進(jìn)行審查，以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說；2。并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。

最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團隊和市場。

典型經(jīng)驗：1。改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2。把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險；3。先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。

前景預(yù)測：目前還算順利，未來有喜有憂。

No.2 TCL并購湯姆遜

時間：2004年1月

并購模式：并購問題知名企業(yè)。2004年1月，與法國湯姆遜達(dá)成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認(rèn)為，湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規(guī)避反傾銷和專利費的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續(xù)兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。

并購難點：1。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損，2003年達(dá)17。32億元，而TCL年凈利潤只有7億元；2。整合湯姆遜資源難度非同一般。

最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”

典型經(jīng)驗：1。通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機會；2。借此提升全球知名度；3。并購的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。

前景預(yù)測：目前失敗，未來翻身難度大。