柳傳志：聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認(rèn)為這是一個(gè)蛇吞象的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購(gòu)買之后，市場(chǎng)會(huì)不會(huì)承認(rèn)這個(gè)品牌？第二個(gè)問題，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)炅艘院?，在全球各地原來為IBM服務(wù)的員工，當(dāng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)去以后，他們還愿不愿意在這里服務(wù)？這是第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)公認(rèn)為文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)過這么多年，我自己在體會(huì)的話，所謂人們常說的文化磨合，其實(shí)就是來自于不同企業(yè)的人，不同國(guó)度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。

最高管理層里面，美國(guó)人當(dāng)了CEO以后，中國(guó)人服氣不服氣？中國(guó)人當(dāng)了CEO以后，美國(guó)人服氣不服氣？董事會(huì)之間來自于不同的董事們的意見，他們?cè)趺丛谝黄鹋浜瞎ぷ?？這個(gè)等等。后來實(shí)踐證明，這個(gè)文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是并購(gòu)中最難解決的問題。聯(lián)想在2009年時(shí)候，一度出現(xiàn)過巨額虧損，一個(gè)季度虧損了2.9億美元。對(duì)聯(lián)想來說是巨大的虧損，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機(jī)只是導(dǎo)火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。因?yàn)槿绻娴呐闪?，比如說，原來老IBM的人在一邊，或者新進(jìn)來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能成功。今天大概并購(gòu)七年時(shí)間，我自己認(rèn)為并購(gòu)算是成功了。主要的不僅僅是從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購(gòu)之前，它的營(yíng)業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。原來國(guó)際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。

我覺得不能用它來說明并購(gòu)是否成功，我想說明并購(gòu)是否成功的，我舉一個(gè)例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場(chǎng)上，不但份額大幅度提升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行和市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)量。關(guān)鍵的是在歐美市場(chǎng)上我們沒有派出一個(gè)中國(guó)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價(jià)值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以證明，這是最高管理團(tuán)隊(duì)，他們叫做執(zhí)行委員會(huì)的組織里面，CEO和他的同事有四個(gè)中國(guó)人，四個(gè)外國(guó)人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認(rèn)這個(gè)戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認(rèn)這個(gè)企業(yè)非常簡(jiǎn)單的，但是很有效的核心價(jià)值觀。兩句話說到做到，盡心盡力。

說到做到有具體內(nèi)容，盡心盡力有具體內(nèi)容，使這個(gè)企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，堅(jiān)決的去執(zhí)行。從這點(diǎn)來說，應(yīng)該說，并購(gòu)是成功的。而所有歸根到底，并購(gòu)的成功，是在于最高領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)，國(guó)際團(tuán)隊(duì)合作的成功，董事會(huì)合作的成功，董事會(huì)對(duì)最高團(tuán)隊(duì)的支持，以及全體員工對(duì)一個(gè)共同的核心價(jià)值觀的承認(rèn)。從這個(gè)角度說，聯(lián)想并購(gòu)算成功，我可以放心的說這句話了，謝謝。

魏家福：在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，推動(dòng)世界的主要?jiǎng)恿κ强鐕?guó)公司。所以今天我們研究跨國(guó)管理真是恰當(dāng)其時(shí)，非常重要。中國(guó)三十年改革開放產(chǎn)生了一批能夠涌入世界的跨國(guó)公司。比如說在今年公布的世界財(cái)富五百?gòu)?qiáng)當(dāng)中有73家來自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。三十年前一個(gè)都沒有?，F(xiàn)在研究跨國(guó)管理，很重要的一太就要建立一支跨國(guó)團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為就像海洋一樣，它能夠起到聯(lián)合世界各國(guó)的作用。但是也能起到分離各國(guó)的負(fù)作用。管理團(tuán)隊(duì)選好了，就聯(lián)入世界，地球村。管理不好，選錯(cuò)了，就是一塊一塊的分割變成孤島。我們是亞非拉歐，現(xiàn)在我剛從北冰洋回來，已經(jīng)開始考察北冰洋的商業(yè)利用價(jià)值。我計(jì)劃明年適當(dāng)時(shí)候，開創(chuàng)一條北冰洋旅游的航線。你們說中國(guó)到美國(guó)遠(yuǎn)不遠(yuǎn)？遠(yuǎn)，數(shù)萬公里。但是有了中遠(yuǎn)的船，海上天路已經(jīng)架起來，那就不遠(yuǎn)了，你把貨裝到我的船上，任何地方都可以去，所以就變成了地球村了。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造，我們中國(guó)的公司到外國(guó)去，統(tǒng)統(tǒng)派中國(guó)管理者去，錯(cuò)了。

管理團(tuán)隊(duì)的本地化，是跨國(guó)公司一大特點(diǎn)。我們的中遠(yuǎn)文化就是進(jìn)了中遠(yuǎn)門，就是中遠(yuǎn)人，不管是美國(guó)人，英國(guó)人，法國(guó)人，非洲人，只要加入中遠(yuǎn)大家庭，就是中遠(yuǎn)人。接受中遠(yuǎn)的文化，接受中遠(yuǎn)的價(jià)值觀，統(tǒng)一按照集團(tuán)的要求去履行各自的責(zé)任?？鐕?guó)公司既然是推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)往前發(fā)展的動(dòng)力，同樣是推動(dòng)世界從經(jīng)濟(jì)帝國(guó)復(fù)蘇的一個(gè)重要力量。

比如說希臘是歐盟當(dāng)中最重要一個(gè)成員國(guó)，他們有債務(wù)危機(jī)，經(jīng)濟(jì)衰退，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領(lǐng)導(dǎo)人從政治考量，不能讓它走，走了以后歐盟很快解體了。所以數(shù)年前，希臘總理到中國(guó)來訪問，見了我們國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人以后召見我去，我去了他說，中遠(yuǎn)是世界最大的海運(yùn)公司之一，我希望你直達(dá)航班從中國(guó)開到我希臘港口，幫助我們港口激活，我說可以，我開船可以。你希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，行了，達(dá)成了。我4月份給他開了直達(dá)航班，到比來斯港口卸下來，轉(zhuǎn)運(yùn)到中歐，到西歐去，然后再回亞洲，一下把港口激活了。當(dāng)我定下心以后，歐盟說要招標(biāo)，我國(guó)際化，我也參與投標(biāo)。六家著名公司，包括和記黃埔，新加坡著名公司等等去參加投標(biāo)，我的方針告訴我的團(tuán)隊(duì)，比來斯港口志在必得，陪他玩一玩，我們比和記黃埔高一點(diǎn)，我們中標(biāo)了。這是他們工人的顧慮，給競(jìng)選總理的得力奧先生提出要求，我們支持你上臺(tái)，你上臺(tái)以后幫助我修改中遠(yuǎn)的條款。我聽了好笑，我們中國(guó)是幫助世界工人的，怎么會(huì)是殖民主義呢？我本來是想拜訪新政府的。他叫我修改殖民條款，我就發(fā)了一個(gè)信息給他，我不去了，我推遲去，要我修改條款我做不到，因?yàn)槭悄銈儑?guó)會(huì)、歐盟批準(zhǔn)的。你要是讓我修改條款，說明你們新政府在世界面前沒有面子，中國(guó)政府多講誠(chéng)信，不管哪一個(gè)政府的承諾，國(guó)際上的交往一諾千金，所以直到1997年鄧小平先生在人民大會(huì)堂會(huì)見撒切爾夫人，說1997香港回歸。撒切爾夫人那次發(fā)生了小意外，下了人民大會(huì)堂的臺(tái)階不小心摔腳了。

后來我去訪問希臘了，我開了新聞發(fā)布會(huì)，我不從中國(guó)帶一個(gè)工人到希臘來，我派兩三個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)幫助你激活。工人高興了。和我簽協(xié)議，光想拿錢，不干活，福利很高，這種是不能干的，簽協(xié)議以后，工資、福利很高，但是不能罷工，罷工就罰你。他們真的給我很認(rèn)真的干，今年3月份，我們賈主席訪問回來召見我—說你們的管的不錯(cuò)，一號(hào)碼頭政府管的罷工沒有人干活，二好碼頭你們中遠(yuǎn)管的，熱火朝天的干活，什么原因??？我說我們領(lǐng)導(dǎo)的工人階級(jí)，我讓他聽我的，他就聽我的了。所以跨國(guó)團(tuán)隊(duì)非常的重要，我們接管了一年，改變了過去多年來只有30萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱，我實(shí)現(xiàn)了130萬標(biāo)準(zhǔn)箱。今年1—9月份，我們運(yùn)作了150萬標(biāo)準(zhǔn)箱，全年可能兩百萬箱，盈利至少double。你要敢于進(jìn)行正面的交涉，把利益帶給他們，哪有不擁護(hù)的？

楊斌：我們和這五位嘉賓仔細(xì)的探討當(dāng)中的管理奧秘，而不僅僅是宏觀上的一些看法。剛才共同談到的一些詞，有文化，有差異，有地域、地緣，我們先從差異說起。只要談到跨國(guó)或者國(guó)際，人們會(huì)想到差別或者是差異。對(duì)各位進(jìn)行國(guó)際管理而言，什么樣的差異是你們覺得應(yīng)該尊重，應(yīng)該保留保護(hù)？什么樣的差異在你的國(guó)際管理實(shí)踐中，應(yīng)該減少甚至消除？把第一個(gè)話題扔給五位嘉賓，說說你對(duì)差異的看法，以及差異對(duì)于國(guó)際管理意味著什么？

艾文•雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運(yùn)行一個(gè)公司的時(shí)候，尤其一個(gè)跨國(guó)公司，在高科技的公司要進(jìn)行運(yùn)行的話，比較昂貴的事情就是人員流動(dòng)太高。所以怎么樣組織這個(gè)公司，通過不同的國(guó)家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對(duì)這個(gè)文化作出貢獻(xiàn)，而且跟你一起奮斗。當(dāng)我們管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這些人來自不同的背景，對(duì)員工的關(guān)注點(diǎn)不一樣。高科技來講，非常重要的一點(diǎn)，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)新。

莫里斯•格林伯格：如果運(yùn)行跨國(guó)公司的話，必須打造文化，應(yīng)該鼓勵(lì)個(gè)人，能夠竭盡所能進(jìn)行貢獻(xiàn)。能夠進(jìn)行工作，而且也可以進(jìn)行有自由的空間。比如說我們公司的做法就是把當(dāng)?shù)厝说轿覀兛偛窟M(jìn)行培訓(xùn)，回到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。他們要給這種感覺，他們是有希望能夠晉升的，沒有歧視的，要讓當(dāng)?shù)氐墓芾韺佑羞@樣的感覺很重要。管理層來自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一個(gè)自我進(jìn)化的過程。這些管理層沒有辦法在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中生存的話，沒有辦法了解組織的文化的話，他就會(huì)自動(dòng)退出的，這是好的。因?yàn)槲覀兿Ｍ罱K優(yōu)勝劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企業(yè)文化的管理層。就是AIG所做的做法，而且是我們這個(gè)行業(yè)其他的同行企業(yè)做法。如果沒有這種愿望，沒有這樣的一個(gè)企業(yè)文化氛圍的話，沒有辦法真正實(shí)現(xiàn)你所預(yù)期的增長(zhǎng)，沒有辦法實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司真正的預(yù)期的增長(zhǎng)，謝謝。

柳傳志：一個(gè)企業(yè)核心的價(jià)值觀，人們常說企業(yè)文化的時(shí)候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)核心價(jià)值觀，一個(gè)方法論。核心價(jià)值觀不能有差異，整個(gè)公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們?cè)试S的，什么是堅(jiān)決不能允許。什么是提倡的，什么是反對(duì)的。這個(gè)東西要的非常明確，這是不能有差別的。

我舉個(gè)例子。比如說，原來我當(dāng)董事的時(shí)候，管理層每個(gè)季度向開董事會(huì)的時(shí)候，報(bào)的業(yè)績(jī)指標(biāo)聽了可以，過了一個(gè)月可以，給董事發(fā)信，環(huán)境發(fā)生改變，因此利潤(rùn)可能沒有這么高了，到第二個(gè)月的時(shí)候，說環(huán)境繼續(xù)的惡化，可能打平，第三個(gè)月說，環(huán)境繼續(xù)惡化，我們虧損了。這個(gè)事情不能讓人忍受，總是有各種各樣的理由說明環(huán)境惡化各種理由等等。我當(dāng)了董事長(zhǎng)以后，到歐洲訪問的時(shí)候，和一個(gè)德國(guó)去的總經(jīng)理，他們那個(gè)區(qū)經(jīng)常是說的和預(yù)定的和實(shí)際差別很大的一個(gè)地區(qū)。問起這位老先生說，你知道完不成指標(biāo)，為什么還要承諾給CEO？他回答說，那是我對(duì)CEO的尊敬。我說你沒有完成差這么大，CEO為什么沒有對(duì)你進(jìn)行批評(píng)和懲罰呢？他說是CEO對(duì)我們的寬容，這是一種文化方式。我最這點(diǎn)堅(jiān)決不能同意。希望管理層反復(fù)研究以后定下來說到做到，就是兩件事，第一個(gè)想清楚你再承諾，要把你承諾的事情，前前后后有多少個(gè)環(huán)節(jié)，是不是真能做到想明白。第二句話，承諾了就要兌現(xiàn)。想清楚了才會(huì)承諾，中間有很多情況發(fā)生變化，有很多情況，要不顧一切的去實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)想每次開董事會(huì)的時(shí)候，我聽董事向我介紹的時(shí)候說，每次指標(biāo)都超出預(yù)算。我覺得其中一個(gè)原因，各個(gè)部門在做預(yù)算的時(shí)候，都是把最壞的情況想了，但是最后總結(jié)的時(shí)候，不是所有最壞的情況同時(shí)出現(xiàn)，因此會(huì)超出預(yù)算的東西。這些的事情，一定要能夠一致，不然的話，開什么會(huì)都沒有用。這樣的問題是屬于一定要一致的。

魏家福：關(guān)于差異認(rèn)同不認(rèn)同，有這么個(gè)理解?？鐕?guó)公司走到別的國(guó)家去了，召集了一幫人成為當(dāng)?shù)乇就粱?，這些人的構(gòu)成來自方方面面。比如到美國(guó)去的公司，不完全是美國(guó)人，還有別的民族的人在那里，也做我的員工，因此在觀念上、思維上、信仰上、法律上，你必須尊重當(dāng)?shù)?。他和我們不一致，你要尊重他們。這樣大家和睦相處了。我到新加坡去，當(dāng)?shù)氐膯T工講我們要燒香拜神就好了。我就入鄉(xiāng)隨俗了。我們的法律是管中國(guó)的，到美國(guó)去，美國(guó)的法律管我們?cè)诿绹?guó)的公司的，所以必須承認(rèn)他的差別，依法辦企就能成功，有些是不能夠允許存在的。涉及到我公司的規(guī)章制度，我是統(tǒng)一的。我企業(yè)管理的方法策略是統(tǒng)一的，企業(yè)公司的文化、核心價(jià)值觀必須一致的。2001年，美國(guó)一家公司說，希望我?guī)F(tuán)隊(duì)過去幫助他們開船，我說你必須不能叫你的工人在我的船上罷工，因?yàn)橐惶澅揪徘藳]有工作了，我給你提供工作，你再罷工，我跟我的老板沒法交待。他聽明白了，我給他降成本，降費(fèi)用，最后都答應(yīng)了。當(dāng)時(shí)他把國(guó)際工會(huì)組織總裁叫到我面前，向我保證絕不在中遠(yuǎn)船上罷工，十年下來了，沒有一個(gè)罷工的，美國(guó)人說話算數(shù)的。十年，我?guī)椭呀?jīng)濟(jì)搞上來了，那個(gè)時(shí)候誰(shuí)當(dāng)州長(zhǎng)？施瓦辛格。