從“止于至善”的管理到治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

2009年歲末，在央企調(diào)研中，李榮融提出央企要控制制高點(diǎn)，尤其是在創(chuàng)新的能力上，他支持他們所監(jiān)管的科研院所進(jìn)入到央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，并且希望大企業(yè)集團(tuán)也在市場上收購那些優(yōu)秀的研發(fā)機(jī)構(gòu)壯大自己的創(chuàng)新力量。

李榮融十分重視創(chuàng)新，在他曾主導(dǎo)的經(jīng)貿(mào)委期間，國家投資重大基本建設(shè)、技改項(xiàng)目的工作中他敢抓敢管，在全國相繼建成了1000多家大型企業(yè)技術(shù)中心，使企業(yè)發(fā)展增強(qiáng)了自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的開發(fā)能力，企業(yè)的發(fā)展也因此有了堅(jiān)實(shí)的后續(xù)力量。他經(jīng)常說，只有創(chuàng)新才能有一流的技術(shù)，我們能有多少企業(yè)可以說，自己企業(yè)的技術(shù)已超過國際同行30或50年？這或許是他的理想和追求。

他的目光也朝向員工隊(duì)伍的素質(zhì)提高上。2007年央企全面推進(jìn)班組建設(shè)工作，李榮融上了第一課。他用自己曾在工廠做過“班組長”的現(xiàn)身說法，告誡央企領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)基層組織、職工素質(zhì)在市場中的重要性。

如果細(xì)聽、精讀他的報(bào)告會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一年他都會(huì)針對(duì)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的不同，對(duì)央企提出不同的發(fā)展目標(biāo)。2008年，他認(rèn)為在金融危機(jī)下，是央企優(yōu)化調(diào)整水平的好時(shí)機(jī)。2009年他提出來要做強(qiáng)主業(yè)增實(shí)力。要把現(xiàn)有的央企圍繞著主業(yè)突出，整合到80—100家，同時(shí)要求央企的并購要在主業(yè)的這一條線上來，希望并購重組要穩(wěn)穩(wěn)的、牢牢的。當(dāng)然，他認(rèn)為要做強(qiáng)主業(yè)還取決于技術(shù)創(chuàng)新的能力和基層管理能力，尤其是提升干部和員工的素質(zhì)，這是他今后的工作重點(diǎn)。

在央企的工作報(bào)告中如果要說關(guān)鍵詞則是增強(qiáng)主業(yè)、創(chuàng)新能力和職工素質(zhì)，與中國市場競爭一樣。從基層出身的李榮融，他既能洞察宏觀政策的變化，又能體察入微的細(xì)節(jié)，既有激情的跨越也有細(xì)微的斟酎，這實(shí)在不簡單。因?yàn)閬碜曰鶎?，他?huì)看到每一個(gè)央企中每一個(gè)士兵的槍、軍裝是不是整齊，武器配備得是不是對(duì)。當(dāng)然他更會(huì)為了企業(yè)的方向、管理，而進(jìn)行長時(shí)間的、循循善誘地交談與指導(dǎo)。

他常講“三桶水”和“三滴水”的故事。認(rèn)為要把控制投資的“三桶水”和生產(chǎn)經(jīng)營控制成本的“三滴水”結(jié)合起來。他十分贊賞中石化集團(tuán)控制成本的做法，不止一次贊許其在降低成本上提出的“干毛巾也要擰出三滴水”的理念，但他更強(qiáng)調(diào)不能在新項(xiàng)目投資之初倒掉“三桶水”。

于此不難理解，這些年來央企為什么能取得這些業(yè)績。李榮融對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)人的成長總的來講是滿意的，“央企有的領(lǐng)導(dǎo)人的水平現(xiàn)在不輸給任何一家國外的同行”，這或許是他對(duì)部下們少有的中肯的贊許。

他把規(guī)律看得很重要，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的敏感中他還有細(xì)微的縝密思考，是喜歡依邏輯和規(guī)律做事的人。

綜觀中國企業(yè)的成長過程，前15年是學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)，后15年則以美國的公司治理為范本。李榮融認(rèn)為，中國企業(yè)，尤其是央企到了“研制”中國企業(yè)治理模式的時(shí)候了。

李榮融認(rèn)為，中央企業(yè)要解決過去“一把手”管理模式，引進(jìn)現(xiàn)代市場理念的公司治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范董事會(huì)，使決策層和執(zhí)行層高度分離，這不光可以使企業(yè)決策更透明、公開、科學(xué)化，還可以從制度上保證央企的反腐倡廉真正落實(shí)。國資委把一些央企退下來的富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家和社會(huì)精英組織起來，組織到新加坡培訓(xùn)，組成了由外部董事為主導(dǎo)的一個(gè)個(gè)央企董事會(huì)。國企董事會(huì)其實(shí)并不是什么新鮮事，但由外部董事為主導(dǎo)的董事會(huì)確是這次李榮融企業(yè)制度安排的點(diǎn)睛之筆。

眾多央企對(duì)試點(diǎn)從審視到接受，到現(xiàn)在普遍推行，可以說李榮融開啟了央企治理的新時(shí)代。

2004年11月，國資委對(duì)中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通進(jìn)行高層大換班讓人領(lǐng)略了他的大刀闊斧。2005年10月，寶鋼集團(tuán)依照《公司法》改建為規(guī)范的國有獨(dú)資公司，成為第一家外部董事全部到位且超過董事會(huì)成員半數(shù)的中央企業(yè)；到2008年底，試點(diǎn)企業(yè)擴(kuò)大到24戶，外部董事人數(shù)增加到65人。

另一個(gè)引起爭論的問題是《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》公布，《辦法》規(guī)定，上市公司最多可拿出公司股本總額的10%用于股權(quán)激勵(lì)。幾年來在高管持股問題上的波折，這個(gè)結(jié)果已屬重大突破。國資委為此已連續(xù)發(fā)布了若干個(gè)相關(guān)文件。一次次微妙的試探背后，則是那關(guān)于國企產(chǎn)權(quán)改革、關(guān)于改革方向的大爭論。

關(guān)于社會(huì)熱議的國企領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬問題，李榮融認(rèn)為，企業(yè)就是應(yīng)該講究效益，按效率分配，想拿高薪，就拿出本事來，業(yè)績?cè)?，薪水增，這樣才是最公平的。但在這個(gè)基礎(chǔ)上也有一個(gè)底線，那就是對(duì)于生活困難的職工，要保證收入比當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的低保線高。

大膽探索與謹(jǐn)慎從事相結(jié)合，李榮融從自身擔(dān)任“班組長”到管理“董事長”，大力推進(jìn)國有企業(yè)改革和國有資產(chǎn)管理體制改革，在央企高速增長的同時(shí)，提供給管理層面一個(gè)更為廣闊的發(fā)展平臺(tái)。

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