第五步：洗個大澡

通觀格林柯爾收購的公司，它們都有很多共性：業(yè)績連年下滑，有的甚至被特別處理或瀕臨退市，基本上已失去在二級市場上的融資功能。那么，如何使這些休克的“魚”起死回生，再次造血呢？不二法門就是要贏利。而贏利的根本途徑應該是核心競爭力和運營效率的提升?？墒沁@個途徑在短期內很難實現(xiàn)。怎么辦呢？走偏門。其中有一個偏門就是紙上文章，玩數字游戲。簡單說，贏利＝收入-成本-費用-息稅。這個公式告訴我們，公式右邊任何一項都有文章可做。格林科爾又是如何做的呢？

通過研究它的財務報表和股市表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)它在上市公司的“費用”上做了文章——反客為主后，大幅拉高收購當年費用，形成巨虧，一方面降低收購成本，另一方面為將來報出利好財務報表和進一步的資本運作留出騰挪空間。只此一招，就可以“洗去”未來年份的大塊費用負擔，輕裝上陣，出來一份干干凈凈報表，“贏利”就變得容易多了。下面，我們就逐一分析。

1)科龍電器

2001年10月31日，科龍電器正式宣告第一大股東易主。格林柯爾并沒有零售消費品的運作經驗。在技術和品牌營銷并重的家電行業(yè)競爭環(huán)境下，科龍能取得全新發(fā)展嗎？

如何在短期內贏利成為擺在格林科爾面前必須做的事情。于是，紙面文章可能就成為最簡單的方法。

2001底，針對容聲集團對上市公司的8.6億元的欠款，出于穩(wěn)健性原則，ST科龍按20%的比例提取了應收賬款準備金，高達1.72億元，讓我一次“虧”個夠(見圖一，2001年收購當期費用大幅拉升)。同時，股市做出負面回應，股價應聲下跌。而后來，凈利潤由2002年10127.70萬元增至2003年的20218.02萬元，效果明顯。

圖一：科龍電器費用收入比

2)美菱電器

2003年，美菱電器投入格林柯爾懷抱，而公司發(fā)布的2003年年報顯示，美菱電器已步入虧損陣營。這是它業(yè)績首次報虧，美菱電器虧損1.95億2002年度的盈利為810萬元　，主營業(yè)務利潤急驟下降，管理費用及經營費用迅猛上升。

美菱電器的主營業(yè)務利潤由2002年的27429.89萬元降至2003年的23058.89萬元，同比下降15.9%，盡管其主營業(yè)務收入比2002年增長9.7%，達13.84億元。

經營費用迅猛上升。美菱電器年報顯示，2002年末期，公司管理費用是0.49億元，2003年翻了兩番，達到1.56億元。美菱的經營費用也由2002年的1.86億上升至2003年的2.23億元。此舉很容易讓人想到這是把轉制前的“瘀血”一次放掉，以便日后輕裝上陣。股市隨即做出負面反應。

美菱電器對此的解釋是，2003年家電行業(yè)的市場競爭仍然十分激烈，銷售價格持續(xù)走低，原材料價格卻節(jié)節(jié)上漲，中外許多其它家電企業(yè)紛紛進入冰箱行業(yè)，整個行業(yè)增長趨慢，產能嚴重過剩；公司改制前，因國企體制長期遺留的歷史包袱較重。但值得注意的是，與美菱同處于一個行業(yè)、一個家族的科龍電器卻逆市飄紅，凈利潤由2002年的10127.70萬元，增至2003年的20218.02萬元。

圖二：美菱費用收入比

3)亞星客車

2003年12月15日，亞星客車600213　發(fā)布公告，公司控股股東江蘇亞星客車集團有限公司已于本月10日與顧雛軍旗下?lián)P州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司簽訂股份轉讓合同書。該合同書寫明：揚州格林柯爾以協(xié)議收購方式收購江蘇亞星客車集團持有的公司11527.25萬股國家股，占公司總股本的60.67%，收購完成后，揚州格林柯爾成為亞星客車的第一大股東，而亞星集團僅保留7%的股份。

客車公司2003年業(yè)績不佳，亞星客車虧損1.48億2002年的盈利是2229.65萬元　，這是它業(yè)績首次報虧。原來業(yè)績還算相對穩(wěn)定的亞星客車，2003年度突然爆出有史以來第一次虧損，而且是每股虧損0.78元的巨虧。

因此，柯林格爾在亞星客車上的手法不得不讓人懷疑顧雛軍在重操故技。亞星客車年報顯示，報告期內，公司主營業(yè)務收入79872萬元，實現(xiàn)利潤總額-14912萬元，出現(xiàn)了公司有史以來的第一次虧損。主營業(yè)務利潤由2002年的9394.38萬元驟降至2878.82萬元，降幅高達69.4%。

年報對此的解釋是，公司于年初調整了經營層班子，新經營層班子需要有一個完全進入角色的過程，在尚未全面施展經營方略之際，面對著控股股東轉讓控股權這一重大事項，經營層存在不穩(wěn)定因素；近幾年來公司一直存在著產品結構不合理、主導產品不突出、生產公路客車產品的長度約束在9米以下等問題。繼而自2002年9月生產公路客車產品的長度又進一步被限制在8.2米以下，上半年贏利能力強的大中型公路客車在主營收入中所占比重極小，下半年突破生產公路客車長度限制，陸續(xù)推出十余款大中型公路客車，使下半年主營業(yè)務有所增長，但較大的產品開發(fā)費和促銷費等亦難以在短期內消化，公司的成本和產品價格管理也存在一定差距；在客觀方面，“非典疫情”對客車的營銷也產生較大負面影響。但公司在新產品開發(fā)、營銷體系建設、降低物資采購成本等方面做了一定的工作，繼續(xù)保持了公司大、中型客車產品的市場占有率。

亞星客車與美菱有著相同的命運。亞星客車管理費用由2002年0.42億元上升至2003年的1.02億元，翻了一番。經營費用2002年是3200萬元，2003年則增至5260萬元。股市隨即做出負面反應，但在由此產生的未來贏利預期的帶動下，很快反彈。

4)襄陽軸承

公司于2004年4月9日分別在《中國證券報》和《證券時報》上披露了公司第一大股東襄陽汽車軸承集團公司于2004年4月8日與揚州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司正式簽訂了《股份轉讓合同書》的有關事宜。

公司董事會提醒廣大投資者，本次股權轉讓涉及國有股權轉讓，須由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會審核批準。同時，由于本次收購人持有本公司的股份未超過公司總股本的30%，所以不必履行要約收購義務，但需經中國證監(jiān)會審核無異議后，方可履行《股權轉讓合同》。

從目前看來，襄陽軸承是剛剛摘去星的ST公司，同樣的問題擺在格林科爾面前——短期要贏利，去掉ST。格林科爾會不會重操故技，再次上演費用把戲呢？讓我們拭目以待。