陳寶存(全國房地產經理人聯(lián)盟常務理事副秘書長)

欣聞萬達集團商業(yè)地產系列叢書出版。所以拿到叢書中的《商業(yè)地產運營管理》《商業(yè)地產投資建設》兩部，用了兩天時間系統(tǒng)看完這兩部著作，對于商業(yè)地產開發(fā)外行的我，有如醍醐灌頂的感覺。

由于關注點不同，我最喜歡的是運營管理、現金流與投資管理、資產證券化部分。萬達王董事長也是商業(yè)顧問起步的，為什么在短短的14年間有如此巨大的財富與產權積累？這部教科書給了我基本答案。

商業(yè)地產，要的是商圈的整體繁華，而萬達只是這個商圈的一部分。由于開發(fā)企業(yè)水平的差距，一個商圈只有萬達一家的輝煌，不利于這個商圈的整體繁榮。那么，共生共榮，真的是萬達的聰明所在。這部叢書的出版也自然是功德無量的好事?！?/p>

在平時考察和市場調研中，我們最感艱難的是商業(yè)體定位以及業(yè)態(tài)組合是否合理問題，也遇到很多商業(yè)項目招商經營遇到很大問題。

《商業(yè)地產運營管理》一書，業(yè)態(tài)配比我是最關注的，原因很簡單，面臨電商威脅，城市綜合體的業(yè)態(tài)究竟應該如何掌握， 表1-4《業(yè)態(tài)配比示意圖》給我解開謎團。而業(yè)態(tài)配比的三原則：適用性、高坪性、互補性，也是業(yè)界最該注意的方面。

我曾經到揚州東方廣場做項目推廣活動，很多人跟我爭論商業(yè)綜合體窮途末路，我認為他們的看法是短視的，關鍵在于未來形勢下的招商調整。這一點，萬達廣場也提出了很多案例。沈陽太原街萬達廣場，是萬達自己都不諱言的失敗項目，這家廣場的戰(zhàn)略調整，是在五次開業(yè)，更換了19位總經理之后通過戰(zhàn)略調整成功的案例，剖析失敗與調整成功，這種膽量和胸懷值得業(yè)內借鑒和肯定。

萬達商業(yè)王國起步于2000年，資產的大規(guī)模積累是如何完成的？作為企業(yè)財務總監(jiān)出身的我，最關注的也是商業(yè)地產的投資問題和資產的證券化問題。我們無疑是融資難度很大的市場，所以很多初期的商業(yè)地產項目采用出售的方式解決資金難題。那么萬達王國是如何保證資金來源充足的？《商業(yè)地產財務計劃與組織》，給了我比較清晰的答案。

商業(yè)地產有別于住宅地產，商業(yè)地產的關注點不直接是利潤，而是項目凈現金流。那么，建立項目預算指標尤其重要。萬達項目現金流預算編制一般分兩部分考慮：摘牌前項目測評與摘牌后的項目指標落地，以減少盲目性。其中的“現金流分析”一節(jié)，財務部門特別要關注。如果正?，F金流不足以實現平衡，書中也給出了補充現金流的方式：可以通過經營物業(yè)抵押彌補現金流的失衡。財務計劃與組織，紛繁負責。但是，最核心的還是資金鏈條是否安全問題，“以資金為核心的計劃管控”一節(jié)，給了我們掌控資金的具體辦法。

這部叢書的看點很多，但是，時間關系只能粗淺的談一點感想。希望有與編者溝通的機會。