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    柳傳志:90年代高關(guān)稅導致國內(nèi)電腦價格高質(zhì)量次


    來源:鳳凰財經(jīng)

    鳳凰財經(jīng)訊 “中國發(fā)展高層論壇2014”于3月22日-24日在釣魚臺舉行。聯(lián)想集團創(chuàng)始人、聯(lián)想控股董事長柳傳志談到中國政府在90年代以前,對于電腦行業(yè)采用了高關(guān)稅封閉的保護的政策,用批文不讓外國的電腦進口,為了保證讓中國的電腦行業(yè)發(fā)展,結(jié)果是電腦的價格高、質(zhì)量次,嚴重的影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。1990年以后,1991年,1992年在電腦行業(yè),就逐步開始了開放,取消了進口批文,大幅度的降低了關(guān)稅。這樣一來各行各業(yè)就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業(yè)受到了巨大的沖擊。

    以下為發(fā)言實錄:

    柳傳志:女士們先生們,我們的公司是一個做電腦行業(yè)的公司,我想把這個我們公司作為一個中國制造業(yè)發(fā)展的簡單的縮影,向各位做一個介紹,我們的公司是在1984年成立的,我當時是中國科學院的一個技術(shù)人員,在成立的時候,由20萬元人民幣起家,當時有11名科技人員開始發(fā)展的。這是現(xiàn)在聯(lián)想集團的規(guī)模,聯(lián)想集團是我們總公司下面一個專門做電腦的一間子公司,現(xiàn)在他的員工人數(shù)是四萬兩千人,營業(yè)額達到了340億美元,在全球市場份額占了18.5%,居于世界的第一位。

    那么我們當時是怎么開始起家的呢?1984年我從中國科學院出來的時候,其實在中國沒有一家是真正的企業(yè),所以呢,我們實際是,也沒有什么書本可學習,我們是通過給外國公司做代理來學習的,來了解什么是市場,怎么樣做營銷,什么是管理等等。當時我們最好的老師,其實學習最多的是在惠普,我在惠普學習了很多的東西。然后,通過了做代理的幾年的,五年的時間,我們積累了很多的東西,積累了資金,比如說在這個電腦里面,在當時的電腦是沒有中文的,我們自己開發(fā)了一款漢字系統(tǒng),叫做聯(lián)想時代漢字系統(tǒng),把這個插進去以后,電腦就有了中文,因此這對于我們代理促銷做了很大的作用,因此我們積累了資金和經(jīng)驗,特別是懂得了什么是市場,怎么樣去開發(fā)市場,然后我們經(jīng)過的極其艱苦的努力,形成有了自己的品牌。這個努力主要是在中國政府那申請給我們生產(chǎn)許可證的這個努力,這個在當時中國這個計劃經(jīng)濟的情況,拿到生產(chǎn)許可證是非常不容易的事情。

    中國政府在90年代以前,對于電腦行業(yè)采用了封閉的保護的政策,就是用高關(guān)稅,用批文不讓外國的電腦進口,為了保證讓中國的電腦行業(yè)發(fā)展,其實保護的結(jié)果是電腦的價格高,電腦的質(zhì)量次,嚴重的影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展,所以從1990年以后,1991年,1992年在我們電腦行業(yè),就逐步開始了開放,取消了進口批文,大幅度的降低了關(guān)稅。這樣一來各行各業(yè)就很好的用到了電腦。但是我們這些做電腦的行業(yè)受到了巨大的沖擊。

    我們中國最大的一家電腦公司是國家辦的,叫做長城,國家投了很多的錢,但是在1993年一年就突然就被外國的電腦公司就沖垮了。因為他完全是國企及完全不懂得怎么樣去做銷售。我們聯(lián)想當時和外國的企業(yè)比,像IBM等比較,簡直是巨輪和小舟比較,我們在資金、管理、技術(shù)方面差得很遠,當時我們主要考慮的不是跟人家,我們很冷靜的開了會,研究了和人家的差別,主要是我們自己本身就很多缺陷,所以我們大幅度的進行了改組,從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進行了徹底的改組,當時選擇了29歲的年輕人負責做這個電腦事業(yè)部的總經(jīng)理,他就是楊元慶,從此以后,奇跡果然產(chǎn)生了,我們在中國的市場是越做越好,節(jié)節(jié)勝利,一直到了2001年的時候,我們站到了中國市場的27.5%,這里面人家問訣竅是什么?其實呢,這里面有很多方面,我講其中一個方面是我們反復的,深入的研究了我們這個行業(yè)的特點,研究了我們的競爭對手,怎么樣去向人家學習。時間的關(guān)系我不能展開講,我只說一點,比如說像我們這個電腦里面的成本主要在哪呢?不在什么推銷費用,市場營銷費用而主要是在元器件部件本身,比如說CPU,比如說存儲器,顯示器等等占了整個電腦成本的在1996年的時候占了成本的85%。然而這些東西隨著技術(shù)的發(fā)展,變化非常之快,新型的元器件就出來了,因此庫存時間的長短,將是成本高低的決定性因素。當我們了解了這個情況以后,在當時沒有ERP的情況下,我們采取了一系列的土辦法來縮短庫存,我們用把庫存用84天縮短到了16天,大大降低了成本,這一下我們就取得了很大的進展。另外再舉一個例子,比如說像技術(shù),我們沒有能力去進行開發(fā)CPU或者是操作系統(tǒng)這樣的核心技術(shù)。但是我們有能力做什么呢,了解市場最需要的產(chǎn)品,把成熟的技術(shù)用上去。

    比如說1998年的時候,互聯(lián)網(wǎng)開始了,但是,老百姓買了這個電腦以后,是很難上網(wǎng)的,原因是什么呢?你買了這個電腦以后你要打開電腦,加一個影片的卡然后再自己裝軟件,然后還要到電信集團去登記,才有可能上網(wǎng),其實誰也做不到,于是我們推出一款電腦叫做一鍵上網(wǎng),按一個鍵這個電腦就可以立刻上網(wǎng),這個在技術(shù)上并沒有什么特別的突出。但是,它完全適合了用戶的需要。就這一項把我們的市場份額提高了11%。

    我舉這些例子主要是講我們在行業(yè)里邊怎么樣去研究,戰(zhàn)勝了競爭對手。到了2001年以后,我們的份額就接著往下掉了,由27%,變成了25%往下掉,為什么?是因為一個更大的競爭對手,叫做戴爾是美國的戴爾公司。他們有一個業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,然后從美國,一直打到歐洲,橫掃一下,這個完全打不過他們,他們進入中國以后就開始蠶食中小企業(yè)的立場,我們就節(jié)節(jié)敗退,我們對他們進行了三年認真研究,研究以后有了大幅度的調(diào)整,我們有了更加創(chuàng)新的模式,在中國徹底的戰(zhàn)勝了戴爾,2004年以后戴爾在中國就再也沒有翻身過來。在這個同時我們不斷的研究企業(yè)管理的規(guī)律,除了行業(yè)規(guī)律以外,對于企業(yè)管理的根本的顧慮,一個企業(yè)怎么樣有一個好的班子,最高的管理層怎么樣能夠很好的在一起工作,另外是怎么樣制定戰(zhàn)略,能夠比較客觀的制定正確的案例,拿無數(shù)的案例去研究,盡量得到科學的結(jié)論。

    另外就是帶隊伍,怎么樣讓你的員工熱愛公司,怎么樣高興的工作,同時懂得怎么樣去工作等等,我們把它定義為管理三要素,建班子,帶隊伍,2004年12月8號我們宣布了很重要的部分,聯(lián)想并購了IBMPC的部分,當時有很大的轟動,宣布以后,記者給了一片掌聲,下來以后記者告訴我們這是一個蛇吞象的并購,我們給你鼓掌是鼓勵了你們的勇氣,但是誰也不相信這個并購能夠成功。他們很高興的跟我說老柳,我覺得你們給中國人爭了光榮,你們就是死了也值了。最后的結(jié)果就是這么一個隊伍。2004年的時候,我沒有并購以前,營業(yè)額是29億美元,到了2012年是339億美元,2013是370億美元的營業(yè)額,盡管并購以前我們在中國是最大,但是也只是2.4%,2013我們占了18.5%,成為了世界第329位。那么當時在并購之前我們考慮什么問題呢?大概主要是這么幾個問題,第一個問題當然是IBM為什么要賣這個PC部分,為什么IBM不能做,我們買過來就能做,這是第一個要研究透的問題。第二個是主要我們買什么,買品牌、技術(shù)、國際化的資源。第三個是買了以后,風險是什么,怎么樣去克服。這些我不講了,因為時間的關(guān)系,我不講了,最后,這個我就不講了,最后就是說在這個金融危機的時候,由于文化上磨合確實出現(xiàn)了問題,所以我們一度業(yè)務(wù)大幅度的下降,出現(xiàn)了虧損。在這個時候我們又進行了班子的調(diào)整,我又回去當董事局的主席和楊元慶配合,他來做CEO。我做的第一件事情是組織了一個中西合并的領(lǐng)導班子,讓中國人和外國人能夠怎么樣很好的磨合在一起工作,這是第一件事情,第二件事情是制定了一套正確的戰(zhàn)略,第三個是建立了一套中西方共同承認的企業(yè)文化,好的核心價值觀。

    申請延時一分鐘可以嗎,不然的話現(xiàn)在就停止了,好。

    這樣的話,做的都還是很成功,后邊我們連續(xù)并購了日本的NEC公司和德國的一家公司,又收購了巴西的CCE公司,我最后的一句結(jié)論是這個,然后還有一些國際性的獎項,當時購買的主要是技術(shù)和品牌,當時我們想的是怎么樣讓品牌在世界存在。買的美國人的,日本人的技術(shù)團隊怎么樣能夠跟中國人在一起很好的工作。

    最后的話是聯(lián)想并購IBM的PC成功的標志,不僅僅是財務(wù)匯報,而是我們沒有派一個中國人到國際各個區(qū)域去擔任領(lǐng)導,但是戰(zhàn)略和文化完全是一致的,聯(lián)想集團現(xiàn)在已經(jīng)是一家真正的國際化公司了。聯(lián)想集團現(xiàn)在面臨著移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的巨大的挑戰(zhàn),一個高科技企業(yè),只能不斷的在業(yè)務(wù)模式上,在技術(shù)上有創(chuàng)新和突破,否則就是等死。聯(lián)想集團的發(fā)展過程是在改革開放中中國民營企業(yè)發(fā)展的縮影,是中國制造業(yè)發(fā)展的縮影。完了,謝謝大家。

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    [責任編輯:li_yuan]

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