“搖擺不定”，當被問及最無法忍受的領導行為時，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

三個月前，Simon還是李寧公司市場營銷部門的一位經(jīng)理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些

朋友說過李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動公司歷史上規(guī)模最大的一次品牌重塑運動。Simon有些不解，一場本應是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，緣何在一年內(nèi)就引發(fā)高層人事動蕩，公司人心不穩(wěn)，渠道訂單下滑?他認為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場品牌重塑運動的統(tǒng)籌者，難辭其咎。

阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并將病根斷為“缺乏清晰的價值判斷標準”，模糊的標準既出現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，也出現(xiàn)在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門一位資歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時決定離開李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理，在過去五六年內(nèi)，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應該出去見識更新鮮的產(chǎn)品開發(fā)的學說。

聽說前董事長談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負責渠道銷售的一位管理人員，今年春節(jié)過后辭職離開。Roy也在2007年進入李寧公司，負責部分渠道管理的業(yè)務創(chuàng)新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長李寧有過單獨交流。從朋友處聽說前董事長談及他負責過的業(yè)務還說起他，他有些老將要再出山的直覺。Simon和阿Dick，有相同觀感。

他們都還記得，1月27日在李寧集團年會上，董事長李寧致辭結束時，頗為激昂地說，“三年時間還大家一個新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們想讓改變發(fā)生。

引火的重塑

讓改變發(fā)生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發(fā)布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

確實是一切皆有可能。內(nèi)部人都不曾預想這場謀劃已久的發(fā)布會，竟有如此多意外：在發(fā)布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導購”，帶著工作人員，開鎖進入李寧園區(qū)內(nèi)唯一一家展示店，重選服裝;發(fā)布會當天，活動的組織者愕然發(fā)現(xiàn)會場外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時授意;30日當天，有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關的詞匯。

一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事和這家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒有出席發(fā)布會，陳述從產(chǎn)品到渠道，公司的供應鏈將如何支持品牌重塑的實現(xiàn)，更遑論新Slogan的中文譯法這種細節(jié)。和Simon同在市場系統(tǒng)內(nèi)工作的Dave，在品牌重塑發(fā)布活動結束后，就有了去意，“外人看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。

事實上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了四年的公司轉(zhuǎn)型運動，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內(nèi)部已經(jīng)意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。

20年前，日本管理學家、戰(zhàn)略之父大前研一提出了“M型社會”的概念，大意是指在全球化的趨勢下，中產(chǎn)階級將或向上進階富裕階層，或向下融入底層，社會將由中產(chǎn)階級占大多數(shù)的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會結構，中端市場的容量將呈萎縮之勢。

除此之外，波士頓咨詢公司在出版的《顧客要買什么》一書中也揭示了中端市場消費者趨優(yōu)消費和趨低消費的趨勢。簡單來說，就是消費者愿意為他們認為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品，比如手機、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌，只看重性價比，比如日用品等。

兩種趨勢的結合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請Ziba調(diào)研李寧品牌的現(xiàn)狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費群介于15-45歲間。調(diào)研的結果意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減少對體育產(chǎn)品的消費，對于李寧來說，問題則成了為：后續(xù)的增長何以為繼?

由前奧運冠軍李寧創(chuàng)立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前后中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，準確地說，當時的人們是消費“名牌”。人們不會刻意區(qū)分不同場合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發(fā)展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。

誕生于中國市場品牌消費意識萌生的階段，決定了自創(chuàng)立之初，李寧的第一批主要消費者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會中初具品牌消費意識、有一定購買能力的中堅人群。而一般來說，一個倡導體育精神的運動品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對中國消費者輸出層次更為豐富的品牌消費觀。2000年過后，耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。

李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

但其后的幾年，內(nèi)需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，這還不足以演變成為一個問題?！袄顚幋嬖谝恍﹩栴}，2008年左右就該凸顯的，只是當年奧運火炬?zhèn)鬟f，2009年營業(yè)額趕超阿迪達斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對本刊說道。

Ziba的調(diào)研結果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內(nèi)部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，“中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走”。

不過，此后發(fā)生的故事，卻急轉(zhuǎn)直下，演變成共識之下的路徑之爭。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。