《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》:李寧“亂”了嗎(2)
2012年02月10日 17:05
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圍繞李寧品牌的調(diào)研,Ziba持續(xù)了近兩年,歷經(jīng)奧運(yùn)年。2008年是體育行業(yè)的大年,圍繞奧運(yùn),李寧有個(gè)火線計(jì)劃。李寧不是奧運(yùn)會(huì)官方贊助商,卻在這一年里漂亮勝出,Simon記得當(dāng)時(shí)在品牌知名度、美譽(yù)度、銷售額等多項(xiàng)指標(biāo)上,李寧都表現(xiàn)卓越。在奧運(yùn)會(huì)過(guò)后,品牌重塑再次提上議程,公司COO郭建新召開了一場(chǎng)全員動(dòng)員會(huì),公司經(jīng)理級(jí)別以上的員工全部出席,多方視頻。會(huì)上,郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標(biāo),并告知與會(huì)者一個(gè)月后,會(huì)將任務(wù)分解到具體部門具體的個(gè)人。
阿Dick是與會(huì)者之一,如今想來(lái),他還覺(jué)得有些吊詭,一個(gè)月后,任務(wù)并沒(méi)有如期而至,郭建新亦再?zèng)]有召開與此相關(guān)的會(huì)議。產(chǎn)品部門后續(xù)參加了一些與品牌重塑相關(guān)的會(huì)議,但事實(shí)上品牌重塑并未帶來(lái)李寧公司在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)上的革新,“我們做的事情,不過(guò)是將新標(biāo)貼在產(chǎn)品上”。他有些不能理解,有些重大決策緣何決定得如此倉(cāng)促草率?例如,新商標(biāo)的確定。
李寧換標(biāo)是本次重塑運(yùn)動(dòng)中最濃墨重彩的一筆。原有的商標(biāo)是L的變形,有著深刻的創(chuàng)始人烙印。在品牌重塑的后期討論中,管理層內(nèi)有人提議,通過(guò)換標(biāo),來(lái)發(fā)出強(qiáng)烈的變化信號(hào);另一層沒(méi)有明確說(shuō)明的含義則是弱化品牌和創(chuàng)始人之間的聯(lián)系,理由是90后的年輕人對(duì)已經(jīng)兩鬢斑白的體操王子,缺乏情感共鳴。動(dòng)議傳遞到李寧本人,“王子”即便心里有些微妙的變化,卻仍是支持了動(dòng)議。
Ziba與另一家商標(biāo)資訊公司朗濤成為競(jìng)標(biāo)者。新Logo的篩選過(guò)程中,形成不同的意見。激進(jìn)一派認(rèn)為李寧新標(biāo)志應(yīng)該徹底去李寧化,提交的Logo中完全看不到過(guò)去的影子;一些老員工則認(rèn)為,即便是換標(biāo),也應(yīng)該在老標(biāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行完善。張志勇說(shuō)他是后一個(gè)方案堅(jiān)定的支持者。新Logo的終審委員會(huì)只有三名成員:董事長(zhǎng)李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯,只有李寧和張志勇都通過(guò)的新標(biāo)才能得以確認(rèn)。
遴選新商標(biāo)的過(guò)程有三次提案會(huì),兩家提案公司的方案最終都未能通過(guò),不是過(guò)于顛覆不為創(chuàng)始人所接受,就是幾方都通過(guò)但卻有存在注冊(cè)成為全球商標(biāo)的法律上的隱患。據(jù)說(shuō),最后出現(xiàn)在發(fā)布會(huì)上的新標(biāo),是由李寧公司美國(guó)鞋產(chǎn)品部的一名設(shè)計(jì)師花一天時(shí)間設(shè)計(jì)出來(lái)的。在與本刊的對(duì)話中,張志勇否認(rèn)了這一說(shuō)法:“從這一方案出來(lái),到最終簽字確認(rèn),大概花了20多天,更遑論其它?!?/p>
再例如,發(fā)布會(huì)形式的確定。被譽(yù)為李寧全年最為重要的發(fā)布會(huì)在召開前1個(gè)月,還未明確是由政府事務(wù)部門還是由品牌公關(guān)部主導(dǎo)。一些親歷者回憶說(shuō),2010年春節(jié)過(guò)后,公司內(nèi)部甚至還沒(méi)有確定是否要召開發(fā)布會(huì),直到CFO指出換標(biāo)涉及無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估,必須要對(duì)投資者和其它利益相關(guān)方作清晰溝通。
自從2008年銷售額被ZARA所屬的INDITEX集團(tuán)銷售額超過(guò)后,原本全球最大服裝品牌GAP便開始感受到變革的壓力。GAP原本以出位的品牌名宣告它是嬰兒潮一代的最愛,如今,這種品牌烙印卻成了拉近GAP與下一代年輕消費(fèi)者之間距離的障礙。是啊,有誰(shuí)愿意穿著爸爸最愛的品牌呢?如何延緩品牌的衰老,被GAP提上了議程。
2010年10月11日, GAP毫無(wú)征兆地在其官方網(wǎng)站上發(fā)布了“更具現(xiàn)代感、更加時(shí)尚”的新Logo。然而,新Logo發(fā)布還不到3天,F(xiàn)acebook上便有72萬(wàn)網(wǎng)民反對(duì)此次換標(biāo),不得已,GAP換回了已經(jīng)使用超過(guò)20年的藍(lán)底白字Logo。
新標(biāo)下線并沒(méi)有讓消費(fèi)者停止對(duì)GAP的批評(píng)甚至是羞辱,沒(méi)多久,網(wǎng)友們制作了GAP新標(biāo)風(fēng)格的Logo生成器,輸入任意字母就能生成被召回的GAP Logo風(fēng)格的標(biāo)志。GAP新標(biāo)風(fēng)格的Logo生成器在美國(guó)流行,不亞于凡客體在中國(guó)的風(fēng)靡。
此次換標(biāo)以GAP失敗告終,分析其原因,首先,GAP的新Logo與老Logo毫無(wú)傳承性可言,歷史上成功的百年品牌如可口可樂(lè)也經(jīng)歷了多次換標(biāo),但新標(biāo)志與老標(biāo)志之間有明顯的傳承;其次,GAP換標(biāo)前未與消費(fèi)者做任何溝通,GAP老標(biāo)已經(jīng)使用了20年,從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)看,至少已經(jīng)是幾代人的記憶,更何況GAP已經(jīng)成為了美國(guó)文化的代表,換標(biāo)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)公司行為。
無(wú)獨(dú)有偶,李寧換標(biāo)雖沒(méi)有引起消費(fèi)者強(qiáng)烈的反感,但重塑期間赤裸裸地討好“90后李寧”也確實(shí)傷了不少“老李寧”的心?!耙粋€(gè)品牌的重塑絕不僅僅是換一個(gè)商標(biāo),改一句口號(hào)那么簡(jiǎn)單。想要讓一個(gè)品牌重?zé)ㄉ鷻C(jī),也不僅僅是品牌部門努力就可以完成的,一定是產(chǎn)品層面、品牌、終端多方面的結(jié)合?!睍r(shí)尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國(guó)際CEO李凱洛如是評(píng)價(jià)。
2009年底,方世偉被任命為品牌重塑的統(tǒng)籌者,此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內(nèi)部,方世偉頗引人注目。從2007年進(jìn)入公司到2009年底,在職務(wù)上,他實(shí)現(xiàn)“三連跳”。這在內(nèi)部員工中引發(fā)部分不滿?!拔掖_實(shí)沒(méi)有想明白他為什么會(huì)三連跳,說(shuō)實(shí)在,這確實(shí)帶來(lái)不好影響。我們不太知道公司的價(jià)值取向是什么了?!盨imon承認(rèn)在品牌廣告領(lǐng)域,臺(tái)灣人確實(shí)在方法論、技巧和創(chuàng)意上更為成熟,但他依然無(wú)法理解在方世偉主導(dǎo)市場(chǎng)系統(tǒng)后,臺(tái)灣籍員工比重上升的速度。
在產(chǎn)品部門內(nèi),阿Dick并沒(méi)有覺(jué)得來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)有很大沖突,倒是內(nèi)部人員流動(dòng)率讓他印象深刻。以鞋產(chǎn)品部門為例,在五年時(shí)間內(nèi),部門負(fù)責(zé)人換了四任,而產(chǎn)品經(jīng)理幾乎換了一茬?!柏?fù)責(zé)人的頻繁變動(dòng),就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)的策略缺乏一致性和連貫性?!?/p>
李寧公司的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為:規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段,李寧也不吝于市場(chǎng)調(diào)研投入,但實(shí)際的操作中,市場(chǎng)調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個(gè)人意志在主導(dǎo),缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。
產(chǎn)品部門在2009年設(shè)立了CPO(首席產(chǎn)品官)一職,由服務(wù)品類的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人徐懋淳(Morris)擔(dān)當(dāng)。Morris成了李寧公司內(nèi)部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認(rèn)為從加強(qiáng)產(chǎn)品的規(guī)劃性來(lái)看,這有必要,但如何能夠讓新職位發(fā)揮作用才是關(guān)鍵。在擢升了兩位新高管的同時(shí),李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個(gè)新的職能部門——BI(brand Initiative,品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。
BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問(wèn)題,簡(jiǎn)而言之,BI部門要全程管控品牌的生命周期,它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略,用張志勇的話說(shuō),就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。
由于涉及品牌、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷和產(chǎn)品規(guī)劃,BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點(diǎn)。該部門設(shè)立之初,下轄五大業(yè)務(wù)品類,分別是籃球、跑步、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市輕運(yùn)動(dòng),后來(lái)加進(jìn)羽毛球。
“BI部門成立那會(huì)兒,我曾向往過(guò)。”阿Dick說(shuō),它需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思維的人才,另一方面,其天然的跨職能溝通屬性又勢(shì)必要求在職者對(duì)李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜?。這對(duì)許多人而言都是一種挑戰(zhàn)。不過(guò)他很快失望了,BI部門空降了五位高級(jí)總監(jiān),領(lǐng)銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標(biāo)準(zhǔn)。在BI部門設(shè)立后,李寧服裝業(yè)務(wù)曾推出一個(gè)名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品線,瞄準(zhǔn)女子沖浪的利基市場(chǎng)。方案是一位英國(guó)設(shè)計(jì)師提出,他認(rèn)為這吻合李寧重塑后對(duì)“年輕”和“個(gè)性”的追求?!皟?nèi)部其他人反對(duì)過(guò),因?yàn)闆_浪運(yùn)動(dòng)在中國(guó)尚未形成氣候,那不足以成為一門生意啊。”Dick訝異于產(chǎn)品最終還是面市了,“不知道這時(shí)候,BI部門在做什么?”
五位空降的高薪高級(jí)總監(jiān),加之兩位實(shí)現(xiàn)“三連跳”的C級(jí)別高管,這一切又發(fā)生在公司變革時(shí)期,最終打破了內(nèi)部人的心理平衡。這家公司曾以創(chuàng)始人淡出公司管理,提拔勤懇工作的老員工出任CEO,借以傳遞其建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的決心,現(xiàn)任CEO的故事鼓勵(lì)著后進(jìn)者:在這里,努力,你將獲得公平回報(bào)。然而,改變發(fā)生了,組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。
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