這個圖說GE這么悠久的歷史，實際上也在不斷改變自己的領(lǐng)導(dǎo)力和模式。當(dāng)然，這么大公司要運作也是離不開非常多的核心商務(wù)流程。應(yīng)該說整個一年有幾個節(jié)點，從上到下大公司運作都是非常有規(guī)律的，而且基本上10幾年不變，有可能10幾年增加一些內(nèi)容或者剔除內(nèi)容，不管走到哪個國家和哪個部門，你能夠非?？斓剡M(jìn)入狀態(tài)，同時在運作和執(zhí)行方面能夠保證非常嚴(yán)謹(jǐn)。

最后說一點反向創(chuàng)新，因為大家知道全球化經(jīng)歷了四個過程，第一、第二兩個大過程，更多的是所謂的銷售和本地化，全球化經(jīng)第三、第四是最近5-10年，更多董事長發(fā)表了一篇文章，以反向創(chuàng)新的概念，尤其是中國和印度這兩個市場過去10年來運作的總結(jié)，我們以前把中國作為市場，作為生產(chǎn)基地，現(xiàn)在一定要把中國作為面向全球的基地，不僅是了解新興市場，了解國內(nèi)市場，從而推出新的技術(shù)，新的產(chǎn)品，同時要以中國為基地服務(wù)全世界。這里舉個非常小的簡單例子，CT是我們的非常好主打醫(yī)療系統(tǒng)產(chǎn)品，從四年前、五年前開始，我們就在北京的基地，通過中國和中國研發(fā)中心的努力，開發(fā)了一臺全新的計算機(jī)掃描系統(tǒng)，這個機(jī)器在今年已經(jīng)大大超過了我們的預(yù)期，上半年已經(jīng)250多臺，今年已經(jīng)超過4、500臺，它的意義在哪里？這是完全為中國的客戶量身訂作的CT機(jī)，實現(xiàn)的目標(biāo)至少是三分之二的客戶第一次買CT機(jī)，以前買不起或者不會用的醫(yī)院，同時我們還打向全世界，已經(jīng)有80多個國家準(zhǔn)備銷售，包括在亞美，包括歐洲，包括亞洲其他地區(qū)非洲等等，這也充分體現(xiàn)了我們怎么樣從10幾年，90年代末期完全把一條生產(chǎn)線從美國搬到中國，慢慢國產(chǎn)化，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，到現(xiàn)在完全立足于中國，通過自己的研發(fā)力面向全世界，開發(fā)一款全新的產(chǎn)品，推向歐美市場，然后走向全世界，這是我們創(chuàng)新和走向創(chuàng)新的一條路，這是全球公司在中國創(chuàng)新的一條路，應(yīng)該說我們對于國內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該有一定的價值，一定的參考價值。

陳堅剛：各位嘉賓下午好！剛才聽了幾位的演講很有啟發(fā)，我在這里講一點感悟，自身修煉方面講一點想法，我們紅豆是一個民營企業(yè)，像全國民營企業(yè)一樣存在幾個問題，由于過分片面擴(kuò)張，一旦碰到問題就萎靡不振，甚至企業(yè)倒閉，第二民營企業(yè)求穩(wěn)害怕風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)錯失機(jī)遇，徘徊，企業(yè)不能做大，很關(guān)鍵的是取決于素質(zhì)問題，怎么樣審時度勢，高瞻遠(yuǎn)矚為企業(yè)決策，需要提升企業(yè)自己的修養(yǎng)。從三個方面來說，第一個企業(yè)家要有三種素質(zhì)，第一個思想素質(zhì)，你要有正面的心態(tài)，積極的心態(tài)和包容心態(tài)面對企業(yè)，這樣在企業(yè)發(fā)展中才能從容坦然面對問題。第二個必須要正確的貫徹黨的政策和方針，紅豆是第一家民營企業(yè)里面搞黨建標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，因為企業(yè)的發(fā)展過程中，為什么喪失機(jī)遇抓不住機(jī)遇？黨的方針政策就是最大的機(jī)遇，最大的方針，我們紅豆發(fā)展過程中，一直從政策前景里面看出路，看前途。第二個黨建工作里面，我們把黨的政治優(yōu)勢，發(fā)展為我們幾個發(fā)展優(yōu)勢，人才優(yōu)勢和和諧優(yōu)勢。思想工作第三個就是要企業(yè)家勇于承擔(dān)社會責(zé)任，這個是打造企業(yè)的形象，不光對內(nèi)關(guān)愛員工，還要關(guān)注社會。

第二個紅豆集團(tuán)來說，2010年實現(xiàn)280億元的銷售，產(chǎn)業(yè)涉及服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，在我們集團(tuán)來說，我們高層是多元化的，但是我們要求產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理必須要專業(yè)化，只有這樣才能把企業(yè)做大，需要企業(yè)家有一個學(xué)習(xí)能力，關(guān)鍵是達(dá)到掌控學(xué)習(xí)能力，這樣才能在企業(yè)發(fā)展過程中，形成自己的規(guī)模。

第三個是身體素質(zhì)，企業(yè)家是體力活，不僅要面對宏觀環(huán)境復(fù)雜情況，現(xiàn)在大的企業(yè)，有很多時間三分之一可能在工作，還要處理到日常管理和客戶往來，這個對企業(yè)家的身體素質(zhì)非常重要，所以我們需要打造百年企業(yè)，在中國特定情況下企業(yè)家的素質(zhì)也決定了企業(yè)的命運，制度不完善很多體系沒有完成之前，在走向成熟之前企業(yè)家的素質(zhì)很重要。

第二個就是三種能力，第一個能力要駕馭全球能力，我們企業(yè)要做大，首先把企業(yè)放什么樣的格局考量？你的格局越大企業(yè)才會做得越大，在格局里面企業(yè)家首先學(xué)會掌握經(jīng)濟(jì)規(guī)律，要做到整個企業(yè)在唯諾期的時候結(jié)合什么？在低潮期做什么。在高潮期抓住火候，主動抓住經(jīng)濟(jì)規(guī)律做出決策。第二個要放下，我們主席講了6個字，決策。立法、用人，決策很痛苦的事情，一旦錯誤滿盤皆輸，立法通過企業(yè)運行制度，文化建設(shè)，形成企業(yè)核心能力，用人怎么樣把適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧稀＿@個把握全局。

第二個掌握市場能力，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變到民營企業(yè)，作為產(chǎn)品做大企業(yè)做強(qiáng)，形成規(guī)模到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型，特別是民營企業(yè)現(xiàn)在很多人談轉(zhuǎn)型問題，我們也在談轉(zhuǎn)型，我們從生產(chǎn)經(jīng)營走向創(chuàng)造性經(jīng)營，以前辦工廠，現(xiàn)在做渠道，做品牌，搞實際，把中資產(chǎn)改為輕資產(chǎn)，打造核心競爭力，要把握市場能力，同時從資產(chǎn)經(jīng)營走向資本經(jīng)營，從國內(nèi)經(jīng)營走向世界經(jīng)營。

第三個能力把握化一體為主力為動力的能力，客觀上企業(yè)接待發(fā)展中，遇到很多問題，資金短缺，人才匱乏，質(zhì)量問題包括產(chǎn)品問題，這些問題都是企業(yè)不同時期有不同的瓶頸，困擾了企業(yè)家，如果不能把這些主力，看上去主力解決的話，企業(yè)就不能發(fā)展，停留在那個階段，企業(yè)家把主力看成動力為勇氣，正面的心態(tài)解決能力。

第三個三種精神，第一就是創(chuàng)業(yè)精神，我們是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老一輩創(chuàng)業(yè)精神要發(fā)揚(yáng)，他們奮發(fā)圖強(qiáng)，作為現(xiàn)在的企業(yè)我們要再創(chuàng)業(yè)，因為目前的環(huán)境資產(chǎn)的格局發(fā)生了變化，如果按照老一輩基礎(chǔ)，可能在新的發(fā)展會掉步。

第二個要有創(chuàng)新精神，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)跨越里面，一直在尋求一種創(chuàng)新，從制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，特別是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到民營企業(yè)很大程度上自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新是硬的，還有文化創(chuàng)新，以前是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一方水土一方聽，現(xiàn)在八方創(chuàng)新，必須要創(chuàng)造出和企業(yè)相匹配的文化，推動企業(yè)發(fā)展。

第三個就是合作精神，中國人企業(yè)不太希望合作，每個企業(yè)都有圍墻，希望自己單干，但是我們提出現(xiàn)在中國企業(yè)，包括我們搞品牌搞渠道，我們要有合作精神，把產(chǎn)業(yè)鏈合作起來，現(xiàn)在聯(lián)盟，只有合作才能共贏，第二個要善于跟強(qiáng)者合作，只有跟強(qiáng)者合作才能變得更強(qiáng)，所以我感悟企業(yè)家自身修煉里面提出三種思想素質(zhì)，三種能力和三種精神，講得不對請大家包含批評。

曾立平：謝謝幾位嘉賓，他們已經(jīng)從各自的角度，對企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了有效的詮釋，讓我們把掌聲獻(xiàn)給他們，也獻(xiàn)給我們自己。接下來是我們論壇的對話環(huán)節(jié)。第一個問題我想問在座的幾位嘉賓，目前復(fù)雜的營銷環(huán)境下，你們認(rèn)為企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素是什么？企業(yè)家怎么樣提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？

保育鈞：企業(yè)家我沒有辦過企業(yè)空談，根據(jù)我的觀察，在復(fù)雜的情況之下，主要還是決策問題，投資決策，還有其他企業(yè)內(nèi)部各項問題，下這個決心很難，企業(yè)家很苦，在中國企業(yè)做企業(yè)家尤其苦，一看表面光鮮的一面，到?jīng)Q策的時候非常難，要把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，國內(nèi)競爭對手，國際上的環(huán)境，還要處理好政商關(guān)系很難。我現(xiàn)在接觸的企業(yè)打官司告狀的比較多，我覺得企業(yè)家現(xiàn)在在中國復(fù)雜環(huán)境之下，處理好政商關(guān)系是第一位，這個事大家都心照不宣，因為我們是權(quán)利配置資源，許多事情不管政府部門，處理得不好滿盤皆輸，甚至于家破人亡，處理得好很快可以發(fā)展。這是一點戰(zhàn)略眼光問題，這也是綜合素質(zhì)問題，大家都想將軍當(dāng)不了，別人看不到商機(jī)，他看到了，我接觸了一大批成功的企業(yè)家，也接觸了傾家蕩產(chǎn)的企業(yè)家，就是戰(zhàn)略眼光決策問題。在決策之后產(chǎn)生內(nèi)部管理體制各方面，衡量一個企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，熊彼特講的很清楚，敢于創(chuàng)業(yè)，敢于冒險，敢于擔(dān)當(dāng)，冒險不是不冒，對國際國內(nèi)形勢的判斷，這是綜合素質(zhì)。

許景南：在領(lǐng)導(dǎo)力剛才都講過了幾個觀點，我們在做決策的時候，一般都有考慮復(fù)雜的環(huán)節(jié)，所以在這個復(fù)雜突出的時候，即便突出的時候，我們都可以應(yīng)對，我們在做企業(yè)到現(xiàn)在，經(jīng)歷了四次宏觀調(diào)控，每一次宏觀調(diào)控基本都是緊縮銀根，緊縮銀根對中小企業(yè)是一個殺傷，是為了調(diào)整經(jīng)濟(jì)速度，調(diào)整經(jīng)濟(jì)速通脹，采取的銀根緊縮，銀根緊縮對企業(yè)就是一個殺傷的問題，我們在做這個決策的時候都考慮，哪一天突然來了宏觀調(diào)控，宏觀調(diào)控的程度到什么程度？今年上半年幾個月內(nèi)幾次緊縮銀根，銀行準(zhǔn)備金在兩個月調(diào)整了5次，銀行利息漲了，對中小企業(yè)是殺傷，但是我們在前面做好了準(zhǔn)備，我們上市了，有融資渠道，對負(fù)債比例都是非常小，所以怎么緊縮對我們沒有關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵就是洞察力、意志力，還有平時的積累非常重要。

茅忠群：大家好！我認(rèn)為在復(fù)雜環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力，有兩點，一個是遠(yuǎn)見，一個是定義，遠(yuǎn)見就是作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要賦有遠(yuǎn)見，在復(fù)雜的環(huán)境當(dāng)中你能夠找出正確的方向，并以此指引公司，指引全體員工，這一點非常重要，因為環(huán)境非常復(fù)雜，比如說方太，我們創(chuàng)業(yè)以來一直堅持走品牌之路，哪怕是在走出去的時候，做海外市場的時候，一般來說大家都會做一些OEM貼牌，我們既然確定了走品牌之路，我們就拒絕變成人家的貼牌工廠，在海外工廠我們只做高端品牌，認(rèn)準(zhǔn)這個方向不放松。

第二點是定義，定義非常重要，在復(fù)雜的環(huán)境下，多變的環(huán)境下，一方面企業(yè)會遇到非常多的困境，另外一方面企業(yè)同時還會遇到很多機(jī)會，還有誘惑，在這種情況下，你作為領(lǐng)導(dǎo)者能不能清晰自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)到底是什么？能不能始終堅定你的長遠(yuǎn)目標(biāo)？能夠耐得住寂寞，經(jīng)受住誘惑，這個也是決定你能不能成功的重要因素。方太其中一個理想，打造真正的高端品牌，也是中國家電行業(yè)里面第一個高端品牌，在這樣的理想長遠(yuǎn)目標(biāo)的堅定下面，我們決定近期不上市，這個好象很多人就覺得不太理解，因為現(xiàn)在在中國覺得做企業(yè)上市才是做企業(yè)的唯一發(fā)展方向，這個其實在西方完全不是這么回事，因為我們既然長遠(yuǎn)目標(biāo)定了做高端品牌，上市以后，你的資本方也好，投資方也好，他們肯定希望你每年快速發(fā)展，跟你做高端品牌一定是矛盾的，所以我只有不上市，才能堅持走高端品牌這個路，不產(chǎn)生這樣的矛盾，所以說我們必須要有的定義和執(zhí)著，否則肯定是做不好的。

陳向力：我加一點很簡單，我覺得還是剛才前面提的很好，打破常規(guī)，對于很多大型全球公司也一樣，因為很多時候你進(jìn)入一個市場，尤其是新興國家市場，老一套行不通，可能技術(shù)不錯等等，你還有非常大的慣性在那里，總部有什么想法，100多年行之有效的辦法，很可能到新興市場要打破，做新的嘗試。我們過去有很多地方都是這樣做，有膽量嘗試新的東西，比如剛才提到創(chuàng)新，在中國團(tuán)隊自己提出來的，要是按照老一套公司內(nèi)部程序，基本不可能做這樣的事情。包括國內(nèi)做了大型的合資企業(yè)，GE和中航做航空電子，5年前、3年前不可想象，要么公司自己做，要么一定要控股，現(xiàn)在我們有些方面應(yīng)該按照實際情況做，有新的做法，我覺得大膽嘗試新的東西，不要為以前的那套成功經(jīng)驗所束縛，很重要。

陳堅剛：我覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心是什么？首先是推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的動力是什么？或者是就企業(yè)本身而言可能是賺錢，打品牌，做好了在社會責(zé)任，可能也是社會動力，但是企業(yè)家來說到了一定規(guī)模以后，不再是停留在這個信仰上，應(yīng)該更高的信仰和使命感，我們有2萬多員工，如果企業(yè)辦不好，企業(yè)要失利，我們提出產(chǎn)業(yè)公民企業(yè)呼吁，不是為個人做，為社會做，做一個企業(yè)公民考量的問題更廣泛，高度更高，這才是企業(yè)家的核心動力。

曾立平：體育行業(yè)來說面臨全行業(yè)下滑的危機(jī)，從去年到今年看到很知名的企業(yè)訂單減少，利潤下滑，但是匹克上半年年報，營業(yè)額和利潤率出現(xiàn)了非常好的增長，一個是35%，一個是32%，許總秘訣是什么？跟同行相比有哪些差異化的做法？為什么會出現(xiàn)這么大的反差？

許景南：今年上半年的生意，我們在通脹的背景下增長不算高的，國內(nèi)什么都要漲價，從我們的數(shù)據(jù)增長30%幾漲價的因素占了10%幾增長，增長是一個長期的戰(zhàn)略問題，你的戰(zhàn)略目標(biāo)跟你的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用方面，有一個時間限額，還有一個輪回，到什么程度做什么工作，都到了消費者認(rèn)同的問題，有一個很重要的問題是我們堅持了20多年堅持，這幾年我們加大了品牌國際化，讓更多消費者知道匹克做什么，想做國際品牌，已經(jīng)在做了，做到什么程度了？知道匹克的信心和決心，我們同時就得到了消費者的支持，我們的銷售量會上升。