趙令歡，弘毅投資總裁，聯(lián)想迄今為止第一個(gè)擔(dān)負(fù)領(lǐng)軍人物重任的海歸派。目前掌管460億元的規(guī)模基金，被投企業(yè)資產(chǎn)總額更是超萬億。十年前，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的爛攤子：國企改制，目前已經(jīng)做了近70多個(gè)國企改制項(xiàng)目，獲利頗豐，近日鳳凰財(cái)經(jīng)《總裁在線》節(jié)目，特別專訪趙令歡，闡述他的投資理念及接下來的投資思路

趙令歡：國企改制的真經(jīng)就是看領(lǐng)導(dǎo)人

趙令歡：過去十年里面，我們投了26個(gè)不同的企業(yè)，總共有31筆投資，就是國企改制，怕是幾乎囊括了各種形式各種組合，所以的確是算是在實(shí)踐的前沿。 

所以我們的經(jīng)驗(yàn)，從很大的程度上在很清晰地支持著這次要做混合所有制這么一個(gè)政策趨向。

這段話，乍一聽，像出自一個(gè)喜歡打官腔的領(lǐng)導(dǎo)干部之口，但其實(shí)他來自一個(gè)充分市場派的海龜企業(yè)家，趙令歡，弘毅投資的總裁。他之所以高度支持混合所有制，并非給國家政策唱贊歌，而是因?yàn)檫^去10年，投資國企改制他取得了30多個(gè)項(xiàng)目的成功，也由此成為國內(nèi)資金規(guī)模最大、成長速度最快的PE（私募股權(quán)投資）公司。十年前，作為聯(lián)想控股旗下的投資公司，弘毅成立之初，就把投資目標(biāo)確定為沒有人去碰的硬骨頭：國企改制。

鳳凰財(cái)經(jīng)：成績我們都是有目共睹的，回到最一開始國企改制作為抓手切入點(diǎn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)是出于什么樣的考慮？

趙令歡：因?yàn)槭紫任冶容^了解國企，我以前在國企干過，我覺得國企有很強(qiáng)的資源優(yōu)勢，人呢，也都不錯(cuò)，但是它這個(gè)體制的弊病比較明確，而隨著中國不斷地往市場化推進(jìn)，這種體制實(shí)際上，它的弊病會(huì)越來越凸顯，改是勢必要改的，所以我就覺得我們可以把這個(gè)當(dāng)做一個(gè)切入的機(jī)會(huì)。    

鳳凰財(cái)經(jīng)：您剛才說的機(jī)制落后，人員臃腫等等一系列負(fù)面的評(píng)價(jià)，雖然您也看到了這里面必然會(huì)改必然會(huì)轉(zhuǎn)這樣的機(jī)會(huì)，但是面對這些問題的時(shí)候，您怎么就覺得你可以去解決好呢？不會(huì)有擔(dān)心的情緒嗎？

趙令歡：我們很擔(dān)心，但是我呢，還是把這些問題看成可能的是機(jī)會(huì)，因?yàn)閱栴}解決了，價(jià)值就出來了，所以作為投資者呢，恰恰是看，關(guān)鍵的問題是這些問題能不能解決，我們能不能有效地幫助企業(yè)解決，我們研究了之后覺得這個(gè)回答是很肯定的，是，因?yàn)槁?lián)想是以管理創(chuàng)造價(jià)值著稱的這么一個(gè)機(jī)構(gòu)，雖然我們做金融，但是也可以把這個(gè)技能用到這個(gè)方面，我們有很多經(jīng)驗(yàn)。

鳳凰財(cái)經(jīng)：我知道解決的方法可能能寫好幾本專著了，但如果簡單地總結(jié)歸納一下，你們怎么樣成功地幫助國企完成轉(zhuǎn)制，有哪些具體的措施嗎？

趙令歡：我們的真經(jīng)，就是所謂“事為先，人為重”，把行業(yè)企業(yè)都看好了之后，關(guān)鍵看這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，是不是把這個(gè)企業(yè)和企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的事，有沒有能力把它帶大。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了這么一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，發(fā)現(xiàn)體制約制著他，讓他放不開的時(shí)候，我們就投了，所以我們當(dāng)時(shí)有個(gè)說法，放虎歸山，體制機(jī)制可能是一個(gè)原則或者是一個(gè)籠子，那么我們能做的是，就是通過市場的力量和政策的支持，把這個(gè)老虎放到這個(gè)荒郊野外，它可以在這兒馳騁。

鳳凰財(cái)經(jīng)：具體來講的話，剛才您也說到，對這個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人來說，這個(gè)體制是束縛他的具體的籠子，那你怎么樣改變這個(gè)最為核心的產(chǎn)權(quán)和激勵(lì)的問題呢？

趙令歡：就是現(xiàn)在提的混合所有制，就是在根基上面，在產(chǎn)權(quán)的，在企業(yè)的傭?qū)偕厦孢M(jìn)行調(diào)節(jié)，本來也可能是國有絕對控制，絕對控股，這個(gè)時(shí)候它的主管機(jī)構(gòu)，如果用行政的方式去影響，有的時(shí)候管理這個(gè)企業(yè)，也是無可厚非，因?yàn)槿司褪?，這是他的責(zé)任。

但是我們做的呢，往往是說，這個(gè)國有從絕對的控制地位，到相對的控制地位，甚至到相對的參股地位，有些個(gè)別的干脆就全部退出，股東一換，這個(gè)思路自然就變了，就像我們柳總說最重要的改制就是企業(yè)它干什么這事就清楚了，現(xiàn)在很多國企服務(wù)多重目的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到多重抑制，不以企業(yè)股東、員工和它的客戶利益為唯一目標(biāo)，這時(shí)候就出了問題。