對于這個問題，我認真地進行了思考，同時，我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責，具備經(jīng)營者的自覺性，我需要具備經(jīng)營責任感的共同經(jīng)營者，而且這樣的人是越多越好，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才。不管是哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨的，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個做出最終的決斷，因此常常會感覺到孤單寂寞，心里面沒底，特別是當時的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗，又沒有經(jīng)營的知識，所以又從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經(jīng)營者，希望他們能夠跟我同甘共苦，與我一起來分擔經(jīng)營的責任。

隨著公司規(guī)模的擴張，由一個領(lǐng)導(dǎo)者一人管理一個企業(yè)，變得越來越困難。這個時候一般來說，會先把銷售和生產(chǎn)分開，你負責銷售，生產(chǎn)制造由我來負責，就這樣來分擔銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。而如果業(yè)務(wù)的內(nèi)容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步地細分。制造部門也是同樣的道理，制造部門的負責人一個人管理整個生產(chǎn)工序，如果管不過來，就要把制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個小單位的負責人來承擔各自的經(jīng)營責任，讓他們來進行細致的核算管理。如果把組織單位化小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，即便是能力不是特別強的人，哪怕是只具備普通能力的人，他們也可以進行經(jīng)營。同時，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位，讓他們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。其結(jié)果就是，能夠培養(yǎng)出我過去一直所期待的、一起承擔經(jīng)營責任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營者。這樣就能夠?qū)⒐局匦聵?gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔經(jīng)營責任，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，這就是阿米巴經(jīng)營的第二個目的。

阿米巴經(jīng)營的第三個目的是，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。

提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷的時候，日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。為什么會產(chǎn)生勞資對立？一方面勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱。而另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權(quán)利?；蛟S還有其他許多社會性原因，總之，勞資雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情和體諒。我覺得這應(yīng)該是最大的原因。

如果是這樣，要消除勞資對立，經(jīng)營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權(quán)利，同時必須把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式、相同的觀點，那么勞資對立的問題就一定能夠消除。

怎樣做才能夠達到這一目的呢？當時，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但是如果存在全體員工都是經(jīng)營者這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。但是在日本的社會制度里，不存在這樣形態(tài)的企業(yè)。即便如此，我認為員工和經(jīng)營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互幫互助，這樣的公司形態(tài)是最為理想的。這種人際關(guān)系的典范就是家族。如果公司能夠像一個大家族共同經(jīng)營，那么勞資的對立就能夠化解，經(jīng)營一定能夠順利地展開。

基于這樣一種思考，我把大家族主義放進了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里面，就是說，全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經(jīng)營。當時日本社會的結(jié)構(gòu)中存在著勞資對立，我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣，無論如何我都要創(chuàng)建這樣的公司。